廣東肇慶星湖生物科技股份有限公司，由原國有企業肇慶味精廠改制而來，是廣東省首批八家股份制企業之一，1994年于上海證券交易所掛牌上市。公司以成為中國生物化工行業的領先者為目標，發展以微生物、生化和生物化工為核心技術的生物高科技工農醫產品，并全力構筑全國及世界市場營銷大網絡，塑造了“星湖”和“粵寶”等知名品牌。是一個工農醫產品系列化、產業多元化、具有強大國際競爭實力的大型生物工程企業集團。

　　隨著市場的進一步開闊，業務量也持續穩定的上升，由此帶來的人員管理、薪酬、績效體系等一些方面的問題逐漸露出水面，老舊的內部管理思想已經難以支撐星湖的發展需要。為了公司更加穩定迅速的發展，公司決定首先在內部進行一場人力資源管理的變革，建立以調動員工積極性為目的的績效激勵體系。在這樣的背景下，2012年12月27日下午三點，肇慶市星湖生物科技股份有限公司的會議室里，深圳南方略國際營銷&品牌咨詢機構項目組與星湖公司高層管理人員正式開展了咨詢項目啟動會議。在會議上，星湖公司鄒總經理對公司現狀進行了介紹，表明了公司整體壓力與激勵力度不夠，需要更好的激勵機制，希望通過南方略專家組對星湖的內部管理及薪酬績效體系作出優化調整，提供優質的解決方案。

 

　　明確了星湖對績效考核體系的需求，針對星湖績效考核及薪酬結構的現狀，南方略項目組展開了星湖公司內部調查診斷，對于目前的績效考核體系的不足做出了總結剖析。

 

　　星湖科技雖已初步建立起了自己的考核體系，對員工的工作起到了一定的指導作用，但主要考核指標過于單一，績效考核管理層次基本上仍處于目標管理評價層次。由于僅僅考核資金回籠額這一指標，出現了銷售人員為了達到銷售計劃、提高資金回籠，而在價格等方面作出巨大讓步這一現象，從而使得很多產品以低于市場平均水平的價格賣出。通過對目標的設定分解，考核員工對于設定目標的完成情況，導致了不易反映員工的工作狀態，整體執行的效果不高的結果。

 

　　星湖績效考核體系雖然在一定程度上起到了反應員工業務優劣的作用，但是考核結果的運用并不全面，獎優罰劣的作用亦不明顯。表現好的沒有得到應有的獎勵，表現差的也沒有受到相應的處罰。較為固定的薪資結構使得員工普遍認為干好干壞都一個樣，員工不了解自身績效被認可的程度，因此在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。

 

　　在星湖績效考核體系中，往往只是通過其審計部對各員工的最終結果進行主觀評判，缺乏依據，相對執行比較獨立，在溝通反饋、規范化、制度化方面有所欠缺。整個績效考核過程缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查，缺乏員工的反饋和參與，無法及時發現問題、處理問題。員工往往不知道為什么自己績效考核結果優秀或者不合格，亦無法發現自身問題，不能得到直接上級或者考核單位對自己的評價輔導，在績效改進方面更是難以實現，不利于員工個人的積極發展。

 

　　隨著公司的進一步發展，目前的考核體系不科學、不完善，不適應公司發展需要。在組織協作上高度集權管理，中層和基層人員權限較小，從而產生即使努力也無法做出積極改變的風氣，人員較為散漫懶惰。同時相關管理制度流程沒有即使制定或得不到具體落實，較為形式化。公司員工不能合理流動，長期的風氣導致積累了部分并不需要的低能人才，缺乏創新意識及新鮮文化，無法做到優勝劣汰、優化人才結構。

 

　　績效管理的理想效果，從基層到高層來講是為了使員工獲得有效激勵、壓力與拉力并存，使管理層能夠將績效管理成為對員工的有效管理手段，使企業的戰略目標能夠得到保證及支撐。星湖的績效管理職能在整個績效活動中未能充分發揮其作用，其工作方法較為單一落后，整體效果并不能達到預期的目標。

 

　　薪酬策略的選擇，應針對不同的崗位，體現出對員工工作內容的激勵導向。對于銷售公司來說，員工的主要收入應當業績提成部分，而不是基本工資，星湖目前絕大部分員工相對于同地區、同行業來講基本工資偏高，而銷售提成在完成基本任務的情況下，最高設置兩倍封頂。因此薪資水平沒有拉開距離，無法起到獎優罰劣的作用，同時也沒有很好的體現出銷售人員的工作價值與貢獻度，從而導致了一定程度的“倒掛”現象。

　　星湖目前的績效管理體系中存在較大的問題，如何在接下來的工作中對癥下藥，扭轉星湖績效管理及薪資結構的混亂狀態，星湖生物如何走出績效管理泥潭。

 

　　建立完善的績效考核流程及制度，規范績效考核活動過程。不斷完善、優化績效管理流程的各個環節，通過績效的持續改進推動公司全面管理的提升。績效考核不僅僅包括對過程的精細管控，還包括對績效考核結果的反饋及改進，注重績效考核過程中考核單位與被考核單位的溝通。同時加強星湖績效考核的結果運用亦勢在必行。

 

 

 

 

　　改變績效考核對員工影響消極的局面，強化績效考核結果的應用，可以用于員工收入、崗位調整、培訓提升等多方面，以提高激勵約束作用。

　　將員工的薪酬、業務提成、年終獎等涉及到根本利益的內容與績效考核結果掛鉤，拉開同級別員工的薪資差距。讓業務優秀、對公司貢獻度高的員工能夠拿到更豐厚的回報，有利于公司留住業務型人才，同時亦能激勵業務不太理想的員工。公司對長期表現優異的員工進行定向培養，建立中、基層管理人才庫。　　　　同時注重員工個人素質及職業技能的培訓，將其作為公司福利的表現，對表現優異、有進取心的員工開放培訓基金，提升個人核心競爭價值。

 

　　星湖目前考核指標單一、難以反映業務活動過程，應當針對銷售人員崗位的實際情況，設計符合崗位特點的考核方式、考核指標、考核周期。

　　對業務實施人員實行月度、年度考核，業務管理人員實行季度、年度考核相結合的方式，通過建立科學合理的關鍵績效考核指標庫，根據崗位職責、工作重點、年度計劃等選擇具體考核指標，引導工作重心，實現工作目標。

 

　　針對不同職務不同崗位，選擇合理薪酬策略定位。星湖的薪酬結構較為混亂，業務人員的固定工資成分過高，提成部分相對較低，對于銷售崗位來說是十分不合理的。同時薪酬結構并沒有建立起級序，員工做得好或壞沒有薪酬的調整，其業績能力跟薪酬水平毫不相干，造成了員工對工作的積極性不高，為了完成業務量而在其他方面大打折扣，量上去但是利潤收不回來的情況比較常見。

　　對這種不健康的薪酬結構應當做出變革。首先，在整體上選擇混合策略，針對不同的崗位采用不同的薪酬水平策略。銷售崗位采用市場跟隨策略，略高于行業平均水平，而銷售后勤崗位則采用成本導向策略，不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮內部的支付能力和成本節約；其次，調整現有薪酬結構，選擇高激勵、以業績為導向的高彈性薪酬結構，降低業務員固定收入，提高業務提成比例，激勵員工提高業績；最后，建立薪酬等級，建立薪酬調整的級序，以績效考核結果對員工工資級別進行適當調整，拉開員工薪資差距，賞優罰劣，形成良好的激勵體制及健康的競爭環境。

 

　　偉大的公司背后，總有一個優秀的管理體系支撐。在當今以人才為第一要素的環境下，內部管理以績效體系為重中之重，好的績效體系能夠留住人才、吸引人才，既給予員工業績壓力，又承諾員工高度回報，培養員工忠誠度、激發員工積極性、創建內部健康競爭機制。只有建立科學、高效的績效與薪酬管理系統，星湖生物才能走出績效管理泥潭，打破現狀，躍上事業更高峰。