開篇

　　斯太爾就像一個不斷成長的少年，總體上風華正茂，但也有一些青春期問題。斯泰爾的問題主要是發展中的問題。一些過去非常適合的管理手段就像少年身上的衣服，已經不再適應長大的需要，當然也還有在管理中遺留的一些問題。環境的變化特別是競爭對我們提出了越來越高的要求，唯有適應變化主動競爭我們才可以長期立于不敗。

 

　　重型汽車市場潛力巨大，整體保持快速增長，大噸位、高檔化成為發展方向。載重10t以上重型貨車市場份額迅速擴大，載重10t以下重型貨車市場份額明顯縮小。中、高檔重型載貨車開始受到市場追捧。市場格局分化，呈發散狀 在供求關系變化的市場刺激下，在重型載貨車旺銷的市場利益驅動下，特別是隨著國有資產從傳統運輸產業中的逐步退出，使得重型載貨汽車市場從較為集中走向分化發散。

　　重型汽車市場行業內呈現機會與挑戰并存的局面，經銷商與品牌的競爭日益激烈。一汽集團公司多年來在中國重卡市場占有率連續多年保持第一。2002年中國最有價值品牌評價中，“解放”的品牌價值為93.35億元人民幣，位居國內卡車制造業第一位。其主要產品為8t-14t重卡，占該細分市場的半壁江山。但15t以上產品單一、技術薄弱，市場占有率僅列全國第八，正積極開拓大馬力、大噸位市場。目前一汽解放在全國有30家地區銷售分公司，280個經銷商和450個服務站，承諾12小時服務到位。

　　中國重卡最主要生產廠家之一的東風公司，重卡市場占有率連續多年保持第二。“東風”商標被國家工商局評為中國馳名商標。擁有自己的底盤、發動機和零部件生產能力，市場占有率近幾年不斷上升，直逼一汽。東風產品目前在很大程度上與解放重疊，是一汽最直接、也是最強有力的競爭者。目前，東風汽車在全國有41個分公司，33個特許經銷商，12個地區服務公司，297家服務站，承諾24小時服務到位。

改制后的中國重在保持自身原有特色基礎上，在眾多競爭對手中成功突圍，醞釀新的突破。陜西重汽也開始引進成熟車型，志在占領更大市場。歐曼、重慶重汽、北汽福田為在重卡市場上分得一杯羹積極拼殺。

斯太爾近年來雖已在本地市場占據重要地位，但在產品組合、運營與管理效率等方面還存在一定提升空間。（一段介紹）

 

　　斯太爾要成為區域內最有影響力的重型汽車銷售商，取得配件商控制地位、汽車整車銷售數量最大、服務商最有效。如何提高效率、實現目標？應怎樣競爭？

我們希望幫助斯太爾制定一個切實可行的公司發展戰略，同時為實現公司戰略而規范管理、調整公司運營

因為戰略是企業一切經營活動的綱領。是對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。

 

　　為此我們以公司的戰略目標為切入點，開始對公司進行內部診斷，通過資料收集、內部訪談、調查問卷等多種手段全面了解斯太爾目前存在的問題。

 

　　內訪和調研發現，汽車部、技術部定位不明。汽車部承擔了公司最基礎也是最支柱性的業務，但鑒于重卡銷售行業微利性的特點，使得公司的主要贏利并不從汽車部體現，因此在該部門的重要性與激勵體系之間形成了矛盾。技術部既承擔了保障服務的職能，又有贏利性的維修業務存在，需要明確的是，它的首要職能是什么？定位不明導致經營模式、部門合作、激勵等都不盡合理。

 

　　員工只埋首于事務性工作，對企業發展缺乏責任承擔和精神認同，缺少源于企業目標的自我激勵，員工得敬業精神并不強。而實際表明，清晰的公司戰略會激勵員工、增進上下溝通，給企業帶來凝聚力和協調一致的行動。很少有人能說清楚公司應該能達到什么營銷目標，應該在深圳占有什么樣的市場地位，在這樣的目標下應該銷售多少整車。于是在整車銷售方面，員工認為所有的同類汽車展場經濟效益都不太好，滿足于斯太爾“并不比別人差” 。如果員工能夠清晰的理解并認同公司的戰略目標，就會把焦點放在現實離目標的差距上，而不是脫離目標來進行橫向比較。有效的戰略目標將統一員工的認識，極大的提高企業凝聚力、提高團隊的工作熱情。

 

　　各部普遍存在這樣的情況，部門經理只完成事務性的工作領導分配的工作，并不考慮長遠的問題。諸如：我的部門應該是什么樣的？在這一要求下，我應該做什么樣的事？需要什么樣的人？這些人應該具備什么樣的技能？…      

目標不清，導致各部門為了做事而做事，不知道為什么要這么做，也不知道如何做才能使公司整體利益的最大化，最終導致部門之間的一些不協調。而清晰的戰略是可以分解到部門的。

 

　　從我們對各部分定位、個人看企業戰略目標、各部門管理分析表明，目前公司設定的戰略目標“將公司建立為珠江三角洲最有影響力的重型汽車銷售商；配件商控制地位、汽車整車銷售數量最大、服務商最有效；3年內，創造條件將中國和深圳優勢發揮到世界市場。形成穩定的業務。”是不夠清晰，或者只存在于企業的潛意識中。我們認為，公司的戰略目標不僅具有長期性、合理性、可到達性，還具有方向性和指導性，它不僅是需要努力去到達的一個位置，而且還為公司指明道路與方向，鼓舞士氣、凝聚團隊。因此只有一個明晰的戰略目標，才能起到真正的作用。

 

　　1、公司定位：

在為公司制定清晰的戰略目標之前，我們為斯太爾明確了定位，“斯太爾是一個立足于本地市場，融合了多檔次產品及多種銷售品牌，并擁有自己獨立的經銷商品牌、突出的銷售與服務專長的銷售及服務平臺。”

 

　　我們建議的斯太爾戰略目標：以重卡的整車銷售為依托，以一流的服務為手段，通過整車銷售、配套與零配件業務的有效整合提升公司的整體競爭力與贏利能力，到2007年達到重卡整車銷售在珠江三角洲市場占有率第一，零配件銷售市場占有率超過50%。在此基礎上，創立以優質服務和良好商譽為價值的經銷商品牌，以此形成穩定的業務，使斯太爾公司在珠江三角洲重卡銷售行業據于市場領先地位。

 

   根據公司戰略目標中提出“到2007年達到重卡整車銷售在珠江三角洲市場占有率第一，零配件銷售市場占有率超過50%。”的目標，按照中國汽車技術研究中心汽車產業部的預測，到2007年，市場年銷量約從40.6萬輛上升到51.8萬輛，260馬力以上占46%，約為20.83萬輛。估計今年珠江三角洲年市場容量為1.2萬輛，按同比增長，2007年珠三角年銷量將達到1.53萬輛。預計到時斯太爾系列重卡會占1/3，約為5100量，要取得珠三角市場占有率第一，應不低于30%的市場份額，到2007年，斯太爾公司年銷量應達到1700輛。

   因此，要實現公司戰略目標，在2005-2007三年的時間內，斯太爾的整車銷量要從500輛/年增長到1700輛/年，平均年增長率達到51%。如果公司現有的市場份額不變，隨著市場的自然增長，到2007年公司銷量會達到640輛/年，減去這部分增加量，斯太爾公司的整車年銷量必須增加1060輛。

 

　　要保障戰略目標的實現，斯太達需要拓展現有銷售點的銷售能力，鋪設新的銷售點。假如新增銷售點能迅速達到現有展場的銷售能力，斯太爾需增加銷售點約6.6個。如果仍采用舊的展場模式，每年增加2-3個展場的擴張速度仍顯過快，但通過創新的銷售模式來擴張，使公司在2007年達到10個銷售點，則是完全可行的。并依據拓展銷售點、鋪設新得銷售點配置相應的資源保障與規劃。為此，我們為斯太爾設計了新增銷售點需投入的資金（預算）、創新的渠道模式下投入的資金預算、需要重點開發與強化的資源方案。

 

　　公司最根本的目的就是獲取利潤，為實現戰略目標制定策略，我們準配從公司價值鏈分析入手。研究公司有哪些活動？各項活動的關鍵點？利潤在哪些環節產生？哪些關鍵環節的杠桿效應最大（投入產出比率最大）？等等問題。

　　我門對斯太爾價值鏈分析發現，構成企業核心競爭力的環節是企業最有價值的環節。從目前來看資金、規模、推銷能力的易模仿性造成行業內經營模式和競爭方式上的同質化簡單的推銷競賽帶來行業內的低層次競爭，降低了銷售過程的價值。而服務能力的培養是經銷商創造差異化優勢的主要手段全面的優質服務為企業創造難以模仿的資源如商譽、品牌難以模仿的資源構成企業的核心競爭力。因此我們建議斯太爾，從單純的銷售過程轉向全面的服務過程，全面實現價值轉移。

 

　　企業運營過程中，利潤主要產生在哪個環節？

　　支持產生利潤環節的關鍵基礎是什么？要對上述兩個方面進行綜合考慮，協調企業內部資源的分配與使用。

 

　　分析后發現：按公司各部門的定位，配套及零配件業務是公司的主要贏利來源，資源分配不足，將降低公司的贏利。而整車銷售雖然是公司的基礎性業務，但卻是微利的，如果規模過大，會過多的占用公司有限的資源而影響贏利性高的業務。

　　公司價值鏈的整合，不僅要使公司管理及業務流程中的各個環節充分發揮其本身的職能與作用，還應當在公司的戰略方向上保持一致性，通過資源的高效率使用與信息的完全共享以及行動的協調一致，達到公司價值的最大化。實現公司價值鏈整合的基礎是通過公司組織機構合理搭建與流程再造來完成的。實現公司價值最大化。

 

　　通過前一階段為公司的價值鏈分析，我們明確公司各部門的職能及相互關系，并對公司價值鏈進行了整合。在此基礎上我們擬定公司的競爭策略、營銷策略以及客戶管理策略，從策略上支持公司戰略目標的實現。

　　作為經銷商，斯太爾在獲得產品的差異化優勢或成本優勢上都缺乏主動權，因此提高服務水平就成為企業獲得差異化優勢的唯一方式，服務上的差異化不僅有利于企業競爭，也有利于企業品牌的打造，我們為斯太爾制定競爭策略找到了突破口。服務也成為我們下面制定競爭策略時的重要內容。

　　我們在斯太爾公司與一汽、東風和其他斯太爾經銷商（如：中國重汽、歐曼、陜西重汽、重慶重汽）這兩個層面的競爭研究分析，發現與其他斯太爾經銷商的競爭更為重要。這是因為：

　　1）與一汽東風進行的是品牌之間的競爭，因此由競爭而獲益最大的是斯太爾產品的品牌，不是斯太爾公司的品牌。

　　2）同類產品的各經銷商之間開展的競爭才是經銷商品牌的競爭，而打造自己的經銷商品牌是斯太爾公司的長期戰略目標。

　　3）競爭是此消彼長的一對矛盾。由于斯太爾各經銷商經營的產品重疊率高，因此這種競爭是最直接的。一家斯太爾經銷商爭得的市場份額必然大部分來自于另一家斯太爾經銷商。

　　4）要把公司建設成一個更大的重卡銷售平臺，就要首先搶占斯太爾系列的制高點。

 

　　為此我們針對不同競爭對手制定了競爭策略及方針，總體上有利于斯太爾提高市場占有率、打造有獨立經銷商品牌、市場全面覆蓋的斯太爾銷售平臺。

 

　　在與一汽、東風系列競爭時要明確，這是不同品牌搶占市場份額的競爭。應最大限度的利用廠家資源，穩固已有優勢的重型牽引車細分市場，再逐步發展產品的覆蓋面。以有效的市場推廣來增加斯太爾產品的市場影響力，實現市場和客戶轉移。以有效的客戶管理和售后服務，建設斯太爾公司的經銷商品牌，為長遠目標打下基礎。

 

　　在與其他斯太爾系列經銷商競爭時要明確，這是爭奪企業的市場地位、排他性的競爭。而爭奪廠家資源是最重要的競爭手段。一方面要鞏固已獲得優勢地位的斯太爾廠家，另一方面對沒有優勢的廠家，從沖突較小的某一細分市場入手，逐步提高廠家對公司信譽及能力的信任度。并在零配件市場上采取全面覆蓋的策略，通過提高售后服務的能力，掌握爭奪斯太爾客戶群的主動權。

 

　　營銷策略包含產品組合、價格策略、渠道建設、營銷推廣、品牌建設五個部分的內容。 

　　我們在制定產品組合策略時，主要考慮與公司的定位相匹配，因為作為一個銷售與服務平臺，應盡可能的涵蓋多的產品種類與檔次。有較好的盈利性、產品組合策略的階段性、有利于建立品牌形象、有市場針對性。便于業務的擴張，因為公司的目標市場是整個珠三角，所以應盡可能的滿足整個市場需求，為將來計劃進入的細分市場建立起基礎性支持。

 

　　在制定產品組合策略的整個過程中，我們經過過對斯太爾現有的廠家搭配分析、斯太爾產品組合的波士頓(BCG)矩陣分析、斯太爾的現有產品檔次組合分析之后。

 

　　決定產品組合策略，在斯太爾的產品組合策略調整方面，公司應把關注的重點放在穩定、成熟的金牛產品上，關注明星產品，配合廠家工作，兼顧問題產品，不放棄瘦狗產品。零配件業務的產品組合方面，零配件的產品組合以常用零配件為核心進行產品規劃，充分考慮汽車銷售的服務性、公司的競爭性、業務自身的贏利性這三個方面的要求。

 

　　由于整車價格的主動權由廠家掌握，斯太爾在整車的定價上相對缺少空間，但斯太爾可以在確立定價原則的情況下，通過產品組合來實現一定的價格策略。

　　而在零配件業務的價格策略方面，斯太爾作為獨立性業務的零配件經營，承擔了為公司創造現金流和利潤的重擔，價格策略對其具有相當的重要性。

 

　　在通過零配件價格制定的競爭性和贏利性模型進行分析之后，具體的零配件價格策略如下圖所示：