零缺陷復制
　　　　　　　　　　　　　　——連鎖運營及贏利模式
　　（揚思卓教授、揚書良教授、單國旗教授、周意純研究員聯撅宏著連載）
　　　　　第一章 零缺陷——構建連鎖經營的基因
　　連鎖發展日新月異，帶給人們全新消費觀念與全新體驗，但同時，我國的連鎖經營仍然存在規模不足、規模不經濟等種種缺陷，也一直在采用傳統的方法醫治著這種永遠的傷痛。然而療效欠佳！原因何在？主要是沒有從根本上解決問題，沒有從連鎖發展最初基因著手改造。
　　　　　第一節 全新時代的消費體驗
　　穿梭于不同的城市之間，卻依然有著相同的親切感；往來于不同國度中，也同樣能得到似曾相識的消費體驗：無論是在美國，還是在中國，一樣可以品到香濃如一的星巴克（STARBUCKS）咖啡；無論是身在上海還是北京，同樣可以走進麥當勞或肯德基，都可以品味著同樣的漢堡或炸雞；不管你身在深圳還是四川，一樣可以體驗到譚魚頭火鍋所帶來獨特的享受；不管來到廣州還是去了北京，也都可以到王府井百貨去走一走，感受到同樣激烈的潮流沖動波。
這就是連鎖的時代帶來巨大變化！正如連鎖飯店大王希爾頓所說：不管理你去到那里都可以在熟悉的地方醒來，都可以享受到同樣的設施與服務。連鎖業的標準化、一致性，使許多城市除了地標以外，有著愈來愈相似的親切感，當您每一次踏進時，各個熟悉的連鎖企業，就像老朋友一樣歡迎著您的到來，悉心為您安排好每一次外出旅行。
　　連鎖已經不再是一個陌生的詞匯！它是指在流通領域中，若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來，共同進貨、集中配送、分散銷售、共享規模效益的一種現代化組織形式和經營方式。因此，連鎖的最大特征就是統一，最主要運作模式就是規模經營，通過統一來實現規模，通過規模實現更大的統一。
　　自美國1859年創建第一家連鎖公司開始，經過百余年的發展后，以連鎖經營起家的沃爾瑪（Wal-mart）百貨已經連續蟬聯世界500強企業冠軍多年，并與許多連鎖企業一起聯手改變著世界。到了上世紀90年代連鎖經營開始在中國的導入、試點、起步，并迅速進入了快速發展時期。經過10年的發展，目前全國已有連鎖經營公司1000多家，連鎖店近2萬個，年銷售總額逾500億元。連鎖企業實現的銷售額占全社會零售總額的15%以上，其經營范圍幾乎涉及生產資料、生活資料的所有行業。2001年、2002年連續兩年增幅都在50%左右，規模擴大，規范程度提高，業種增多，業態逐步完善，并涌現了一批規模較大、實力較強的內資連鎖企業，根據中國連鎖經營協會的統計資料顯示，銷售量在100億以上的已有5個，50億以上的已有14個。并且，連鎖業的銷售額增長幅度明顯高于傳統零售商業的增長幅度。
　　　　　第二節 難以醫治的內在傷痛
然而，當人們充分體會到連鎖企業給我們生活帶來全新體驗，快速拉動經濟成長，成就了一批有實力與有夢想的實業家，無不為這一新興的業態所歡呼所震動的時候，人們也逐漸發現，隨著我國連鎖經營企業的迅猛發展，在這極富生命力的身體上也還是存在一些難以消除的“傷痛”。很多的案例研究都表明，我國連鎖企業的運營與贏利都存在一些明顯的缺陷，我們一一列舉如下：
　　第一是，連鎖運營規模不足。由于資金、體制、經驗等方面的原因，目前國內許多連鎖經營企業的網絡規模都沒有達到國際公認的連鎖企業的盈利點——14家以上。資料表明，我國現有的連鎖經營企業平均每家擁有的店鋪數為15個，不少連鎖企業僅有3-4個店鋪。即使是上海的華聯超市公司，1997年也僅有248家分店，且2002年公布連鎖百強企業中尚有許多企業連鎖規模仍在10家以下。而法國的家樂福（Carrefour）擁有2000多家大型超市，美國的沃爾瑪連鎖集團現有4000多家分店，日本的伊騰洋華堂“7—11”的便利店總共達6000多家。面對沃爾瑪之類的連鎖大鱷沖擊，這些普遍網絡規模小的連鎖經營企業，發揮連鎖經營企業的規模優勢無法發揮，如何與之抗爭？
　　要實現連鎖經營的規模效益，不僅分店數要達到一定的規模，而且各個分店本身的規模如營業面積、經營商品的品種、商品的數量、配套齊全程度等也必須具有相應的水平。這是單體店鋪實現規模經濟的要求。目前，國內大多數連鎖店鋪的經營面積較小，導致經營品種和貨品供應數量都較少，配套的程度也較低，從而使單體店鋪不能實現規模經濟以致造成部分單體店鋪的虧損。所以，連鎖經營企業從店鋪的運營數量與單店的運營規模均明顯偏小。
　　第二是，有規模沒有經濟，沒有科學的贏利模式。規模不等于經濟，大了不見得強。美國的凱瑪特（Kmart）最后走到不得申請破產保護，它夠大，曾經在美國雄霸一時，但是在不斷擴張的過程中，只是記住要發展規模經濟，以為有了規模必定能夠經濟，然而事實是——店開得越多，虧損得越厲害。這種現象在目前的我國連鎖企業中層出不窮，福建華榕超市、北京的城市之光等連鎖企業，論規模，它們都達到國際上連鎖經營規模水平，但由于同樣沒有將規模與經濟兩個變量有效連接起來，所以一樣走上了有規模沒經濟的道路，最后在連鎖的擴張發展中轟然倒下。
　　我國的連鎖經營過程中也存在眾多的此類問題，原因何在？也是在運營與贏利模式上！這里主要有兩點：其一是經營商品的成本沒有得到有效降低。這首先是因為經營管理費用過高。國內許多連鎖經營企業是由大型商場改換門庭而來，轉型前僅僅是做一些表面的重組工作，而忽視對組織機構的重組，管理流程的更替進步和人員的精減。導致內部管理混亂，造成包括人力資源在內的許多資源的浪費，致使整體的經營管理的成本居高不下；其次，國內連鎖經營企業的經營規模過小，貨品的銷售量不大，很難享受到較高的進貨價格折扣，甚至一些知名品牌的商品還無法直接生產商手上進貨，而須到其代理商手上進貨，因而其進貨的成本優勢無法取得。
其二是滯后的配送中心建設鎖住連鎖企業的發展。配送中心是連鎖經營的核心，它一端連著廠商，另一端連著店鋪，處于中心和樞紐地位。理論上講，各連鎖店不設倉庫，由配送中心統一按每日售貨品種進行補充。目前我國連鎖企業機械化水平低，電腦網絡應用有限，有的店連集中進貨也做不到，多數店沒有獨立的配送中心，或已有的多難以高效運作。配送中心建設與信息建設滯后，已成為制約連鎖企業發展的瓶頸。
　　第三是，連鎖經營人才不足，科學連鎖模式推進困難。連鎖經營是一種先進的現代化的經營方式，其經營管理較傳統商業具有范圍廣、難度大、技術含量高的特征。而目前，連鎖企業經營管理者大都為低學歷者，只是靠經驗來管理企業，很多都沒有形成規范性操作手法，沒有科學管理理論作為指導，在對外擴張中人才儲備更是缺口很大，常出現有錢開店，沒有人可以去開店的情況。導致整個經營管理下滑或者無法更上一個檔次，對連鎖運營模式與贏利方法一知半解，甚至茫然不知所以。面對擁有雄厚的資金實力、豐富的管理經驗、先進的技術設備、明確的目標市場和營銷戰略外國零售業的競爭，這無疑是國內業者一大軟肋。
　　第四是，運營與贏利模式缺乏特色。連鎖業能在近年來快速發展很大一個原因來自于其對零售業態創新，換言之，連鎖是對零售業運營與贏利模式的創新，這種創新使其與其它形態區別開，形成了自己的特色，可以說是其生存之根本。但是，隨著連鎖經營深入發展，國內有的連鎖業者卻有意無意地忽視了對連鎖經營模式持續創新，過分強調連鎖經營企業統一性和標準化，對地區差異和民族差異所造成的消費差異視而不見，結果在推進經營管理本地化、商品本地化上相對滯后并缺乏創新，生硬搬套原有做法，這種做法造成了許多企業連鎖擴張的水土不服。并且，同是連鎖企業之間相互抄襲，刻意模仿，沒有形成自身的運營與贏利特色，形成“千店一面”的局面，毫無生氣。
　　缺陷是附在連鎖企業身上傷痛，時時發作！
　　第三節 發展之路在何方？
　　面對這個迅速發展的朝陽行業，面對相伴而生的一系列問題與困惑，面對外資連鎖商業群狼環伺的局面，連鎖企業的經營管理者心焦，研究者著急，那么，漫漫長路該如何安全快速走下去呢？究竟路在何方？再此，我們不妨看看那些行家、里手們開出的一些“藥方”：
　　第一、政府給予必要的引導和扶持。發展連鎖經營雖是企業行為，但作為發展中的新生事物，政府的宏觀引導和政策扶持是必要的，這也是國際通行做法。國家的引導和扶持具體可體現在以下幾個方面：其一，由國家制定區域性連鎖經營企業和全國性的連鎖經營企業的標準，通過國家在政策上引導扶持，促進連鎖企業的發展，突破區域分割和地主保護主義；其二，盡快出臺有關連鎖企業的法規和管理辦法，建立和完善地區、行業性的連鎖管理制度；其三，采取切實措施解決資金、稅收、網點登記手續這些困擾連鎖經營發展的現實問題，為連鎖業者創造相對寬松政策環境。
　　第二、整合商業資源，提升連鎖企業的規模。連鎖經營在市場經濟中的強大生命力，在于通過連鎖經營取得規模經濟優勢，實現規模效益。但是，目前整個連鎖商業鏈相對較弱，因此要提升規模效益，就要整合整體的商業資源，提高連鎖規模：（1）、鼓勵有實力的連鎖企業以股份制的形式聯合組建實力更強、規模更大的連鎖商業企業。對于大量分散的小企業、小商店，可以用改、轉、租、兼并等多種形式，實現資源整合；（2）、以資產為紐帶，組建一批跨地區、跨行業、甚至跨國際經營的具有綜合功能的大型連鎖企業集團；（3）、以品牌為紐帶，通過采取特許、自由連鎖等形式經營，以利用品牌的規模效益。
　　第三、推動配送中心的建設，使之適應連鎖要求。配送中心是連鎖經營的核心。連鎖經營的幾個統一中最重要的統一進貨、統一配送、統一價格都是靠配送中心具體實施和保證實施的，其質量的高低影響著其核心競爭力。依據國內實情與現代連鎖企業的要求，推動在配送中心的建設，可有如下通過以下幾種形式：（1）、企業自有的配送中心。資金、技術實力雄厚且管理先進的大型連鎖企業可建立自有的配送中心；（2）、聯合配送中心：大型和中型的企業聯合起來，利用、改造已有的儲運設施和配送中心，為有關企業服務；（3）、發展社會配送中心：國有批發企業和儲運超市聯合建立可為社會各連鎖企業服務的配送中心。通過以上三種方式，連鎖企業可以在無需大量資金投入的情況下，發揮自身優勢，充分利用現有的儲運設施、物流體系和購銷網絡等建立配送中心，使之適應企業發展的需要。
　　第四、逐步推行自有商標策略。連鎖商業實施自有商標策略在國外已有幾十年的歷史了。從它們的實踐來看，實施自有商標策略可以在確保商品質量的基礎上贏得價格優勢。我國連鎖商業應進一步完善自身的CIS設計，塑造企業形象，提高企業商譽，逐步實施自有商標策略。這當中，重要的是應根據制造商的生產能力、技術能力等條件，選擇合適的合作伙伴。連鎖企業可以首先對食品、家庭用品、文具、服裝等購買頻率高、購買風險小的商品實施自有商標策略，然后隨著條件的成熟，再大范圍實施。
第五、整合供應鏈，發掘供應商上游資源。這是指連鎖企業重新整合供應鏈，通過要求廠商直接供應和買斷經營等方式，越過經銷商，減少流通成本，從而降低進貨成本。沃爾瑪早在上世紀60年代，其創始人沃爾頓就拿著上億的訂單直接與寶潔、通用等企業要買斷經營和直接供應的問題，在強大銷售額與良好供應商服務等一系列手段的支持下，他經過長期談判后而成功地贏得了合作，取得了低于其它商家進貨的價格。
　　諸如通過政府的支持與引導，連鎖企業不斷提升自身的經營規模，不斷推進配送中心建設，推行自有商標策略及重新整合供應鏈等一系列“藥方”，打通通向連鎖發展大道的障礙，看上去不失為一系列不錯的解決方案，理應可加速企業的發展。但是，企業的實踐證明，有了政府的支持，有了一定的規模，并不等于就有了經濟，并不能因此掃除企業連鎖擴張過程中的缺陷所在，原因到底出在哪里呢？——我們認為，問題就出在基因上！試想本身就是有缺陷的基因，就很難保證其后代可以健康成長。所以欲解決問題，只是頭痛醫頭，腳痛醫腳的話，最終就是治標不治本；要徹底解決問題，必須有解決問題的決心與勇氣，查清病發真正的根源，然后從頭開始，糾正成長中的缺陷基因。
　　但是，能否探尋到連鎖經營的不良基因呢？又能否制造出更適合連鎖經營的零缺陷基因？——答案是必然的！當我們發現一條路走不下去的時候，如果回來原來地方，就會發覺自己其實應走另外一條路——而這條路才是自己真正要走的路。通常問題的答案就在那里，連鎖經營的問題也是如此，是從基因開始的。
　　第四節 構建零缺陷的組織基因
　　一、何為零缺陷基因？
　　達爾文在幾個世紀前發表的《進化論》中說，生物的進化是物競天擇、適者生存的結果。在自然界的動物進化競爭中，那些能夠適應自然不被天敵所消滅的動物能夠在自然競爭中得到生存與發展。所以如此，是因為此類動物體上有適于生存的優秀基因，而這種基因也在自然選擇中得到復制與延伸，也因此保證了其下一代的絕佳體質和天然超強的生存能力，因此也使其后代一代代得以繁衍下去。
　　這種自然選擇的模式對于生物界是適用的，對于連鎖經營的企業也是同樣適用的。企業經營是在市場經濟這個生態環境下進行，而市場同樣是適者生存，優秀的連鎖企業就能夠的市場經濟大潮的洗禮中脫穎而出，并不斷復制出優秀個體，使企業連鎖族系得到發展壯大。而又有許多的企業在市場的選擇中，不適應市場環境，最終也就退出了時代的舞臺。那些能夠存活并一步一步壯大發展的連鎖經營企業，都有一個共同基本特征：有著優秀的基因，成功經營的企業基因。通過分析總結，那些特征在連鎖企業經營環境中典型表現為：
　　1、有科學管理方式與企業組織機構。一個企業要存活并能持續發展，很重的一點就是要有一個精通管理的團隊，通過管理團隊的持續優化管理，形成科學的管理方式。同時，與一個優秀的管理團隊相伴而生的還有企業組織機構，組織機構與管理方式互動，在持續優化管理方式的同時，組織機構也會隨著優化，并推動著企業管理的進步。這兩者有機的組合，為生產出企業優秀基因奠定了堅實基礎，并且更將企業進一步發展內在動力。
　　2、有適合時代發展的先進經營方式。一個企業的生存與發展，與其經營方式有莫大的關系。在上世紀90年代，國內的百貨公司經歷了一場全面考驗，許多公司倒閉，其中一個很重要的原因就是當時的百貨經營方式上相對于新興超市而言，就落后了，所以在連鎖超市快速發展的進逼下，百貨業不得不讓出零售業的第一把交椅。因此，選擇了先進的經營方式，就是把握了時代的潮流。所謂順潮流者昌，逆者亡，一點都不假。
　　3、致力于創造一個消費者認可品牌。品牌是一個企業區別另一個企業重要標志。從另外一個方向上講，品牌是消費者心中品味與質量的象征，具有一定號召力。這就是為什么名店與普通店、世界品牌與國內品牌的不同原因，就是品牌的號召力有區別。所以，創建一個消費者認可品牌，其實也就是形成了區別于一般商家的優勢，形成對消費者特有號召力。有了號召力，就會像成名人物一樣，去到那里都會受到一批人追捧。因此，一個連鎖企業必定會初創時期都有一個創建品牌的遠景。連鎖的成功，其實也就是品牌的號召力的不斷擴大，也就是品牌的成功。
　　4、有著一個旗艦店。如果連鎖企業是一張網的話，那單店就是那張網上一個一個的網點。可以說任何連鎖企業的成功，都是從建立一個成功的母店或者說旗艦店開始的。首先，只有母店成功，才能給企業對外擴張提供最基本的條件；其次，連鎖經營，實質是不斷復制母店的行為，以此形成連鎖鏈條；第三，母店是消費者認可企業品牌的開始，是企業品牌號召力形成重要一步。所以，連鎖企業成功必定要先有一個成功的旗艦店，否則就會像無根之木，無源之水。
　　二、零缺陷基因的功用
　　當零缺陷的優秀基因在連鎖企業身上逐漸形成，有了獨特的品牌，有了科學管理，有了先進的經營方式，這些因素組合在一起就形成了一個獨立的個體——單店。或者說是有了母體作為標本，然后那些新生的個體按母體的模樣不斷復制，并分布于不同區域，再用管理、配送、信息、網絡等鏈條將它們連在一起，從而形成一張連鎖大網。在這個發展過程中，無缺陷基因所構成的無缺陷母體十分重要，它是連鎖經營企業發展的范本與樣板，更是連鎖經營成功的起點。在未來的連鎖經營中，無缺陷的母體起到舉足輕重的作用：
　　第一，是示范中心的作用。構建無缺陷母體，其實就是在尋找適合產業發展方向的過程，當母店或者說是旗艦店在建設成功后，也就是相當于將連鎖發展未來的輪廓勾畫了出來。對于正在發展或將要建設的連鎖分店來說，這自然也就是一個天然的參照范本。而且，也正是這個母店的存在，才有可能塑造出屬于企業自身的品牌，并逐漸形成品牌效應；同時，母店所建立起來的管理與經營方式，更是未來連鎖分店所須參照并運用的。
　　第二，是培訓中心的作用。母店作為示范標準店，如何發揮這種示范作用確保無缺陷復制，母店就不容辭地承擔了培訓、教育的作用。連鎖企業需要通過培訓，將母店的標識系統、管理模式、運作方法、經營理念以及企業文化等有利于子店發展的養分傳輸給分店。同時，通過培訓，也保證了連鎖品牌的影響力、號召力能夠從母店傳導到分店，使品牌能夠有效的延伸擴大。此外，這也還是連鎖企業運作的政令通暢的一條管理管道。
　　第三，是配送中心的作用。當連鎖店的母店建立起來運作正常后，就開始對外擴張的步伐，可這是要建立配送中心肯定是不經濟的，因為規模達不到，管理也難以跟上。因而，在初期配送中心尚未建立，而母店有經營上優勢，由其代行配送中心的職責也就成了一種自然。在貨源配送等方面，連鎖企業可依靠母店來統一采購、統一入庫和統一配送。一旦當企業發展壯大后，規模上去了，管理規范了，母店的這種作用變得相對弱化時，取而代之的就是專業配送中心，取代了母店的這種功能。
　　第四，是信息網絡中心的作用。在現行的連鎖企業運作中，各分店商品銷售情況、暢滯銷情況、內部管理等經營活動的相關信息一般都自動流入了母店的信息系統中。同時，母店在消化了各項信息后，做出相應的反應，將經過處理后消息反饋到各個分支系統中，用于指導分店工作。因此，在信息循環中，母店也就成了企業信息交換的中心，不斷接收各分店信息，同時也將母店的各項指令、變化、反饋等發送出去。
　　第五，是管理中心的作用。連鎖企業母體在經營管理有著天然的優勢，一般有一支強大管理團隊與長期經營形成的科學管理方式，因而一方面她對各分店中的經營管理起著指導作用；另一方面在也對分店實施直接或間接管理，包括統一促銷計劃、銷售目標、商品陳列、環境布置等方面。因此，是天然的連鎖經營企業的管理中心。
　　此外，母體還是采購中心。連鎖經營的統一采購初期，自然而然就設在它的母體中，由母體來完成商品采購任務。
　　當然，以上所說的配送中心、信息網絡中心、管理中心及采購中心都是在連鎖業發展初期，當企業發展到一定程度，這些功能都應當被專業的職能部門所取代。
　　三、零缺陷基因的構建
　　零缺陷基因，不是片面地說連鎖企業母體本身就完美無缺，而是指作為這個基因組織所對于連鎖企業未來發展而言，應具有的正確性、先進性和前瞻性。也正是基于這一理解，作為零缺陷基因構建的模式應該多種多樣，形態更可能是千變萬化的，行業也可以跨度很大。換言之，改變的是方法與形態，不變的是基本原則。因此，零缺陷基因的構建可以通過立足所處行業，尋求特色獨具的經營方式、創建企業品牌及其文化、奠定與企業發展所適應的組織結構及運營方式、組建網絡支持系統等一系列措施來實現。
　　首先，尋求特色獨具的經營方式。現代的連鎖業態，幾乎覆蓋衣、食、住、行的所有行業，凡能連鎖的基本上都走或者考慮走連鎖之路，究竟那種方式是正確的呢？答案不是絕對的，但是有一點，所有形態都必須是能夠給顧客帶來方便，能夠讓顧客接受到更獨特、更超值的服務，能獲得全新的消費體驗。要做到這一點，就一定要尋找到適合于本行業發展的獨特的經營方式。比如，排名全國連鎖行業第七名的華潤萬佳，其前身為萬佳百貨，它的成功就是在當時以徐剛為首領導層考察了世界先進的零售形態后，發現超市這種敞開式、自助式的自由購物方式所具有先進性，同時結合當時當地的實際情況，增加大量生鮮與熟食，并創造了以“超市+百貨”的經營方式，結果在與他們的老師沃爾瑪較量中絲毫不遜色。這就是獨特的經營方式所帶來的特殊魅力。
　　其二、開展品牌建設，創一流品牌。一個企業有了各類有形資產后，還須要有無形資產。企業的品牌就是其中一大無形資產，它是企業識別系統的基礎與重要組成部分，就消費者而言，它意味著信心與品質的保障。當企業系統建立之后，其中一大任務是創建品牌，它從名稱、標記、標志色調、店堂環境等方面開始，結合企業經營特色、服務文化、營銷文化等方面形成一系列不同于競爭對手的識別系統。任何連鎖企業的成功，都是管理等要素的成功，但更是品牌塑造成功。就像麥當勞的成功，其中很重要的是品牌創建的成功，現在只要提起麥當勞，人們自然就會想起那個金黃色的拱門和松脆的漢堡包。所以，想要成功發展連鎖經營，就要創建一流品牌。品牌就是一面旗幟，連鎖店開到哪旗幟就應插到哪。
　　其三、建立適應連鎖擴張的組織結構及適應連鎖發展的運營模式。組織結構是企業發展的驅動機制，相當于人的骨骼體系，長得好壞，直接與個人的身體發展緊密相關。組織結構也如此，能否建立適合擴張的組織結構，也是企業能否連鎖成功的關鍵因素。當適合連鎖的組織建立后，一般而言，運營模式也就相應建立起來。比如，建立中央采購系統，與之相適應的，就會有統一采購的運營模式。有了組織結構及與連鎖發展需求相適應的運營模式后，對外擴張就是必然的事了，同時企業也會獲得因規模的擴大帶來的效益，并可以減少因擴大而造成管理水平下降、管理成本上升的不良反應。
　　其四、建設先進的網絡及其支持系統。任何連鎖機構，都離不開強有力的網絡支持系統，通過計算機及其它媒介組建包括采購網絡、配送網絡、銷售網絡、數據分析與信息交換網絡等，從而形成足以支持對外連鎖擴張的網絡系統。網絡系統對于連鎖企業的經營而言是必不可少的，它相當于人體的消化系統、排泄系統、血液循環系統、供氧系統等，缺一不可。特別是當網點鋪得越來越多、連鎖網絡越來越大的時候，采購、配送、銷售、數據分析與交換系統就顯得越發重要。排名世界第一的沃爾瑪百貨（Wal-mart）成功的一大核心競爭力，就在于網絡支持系統。通過信息網絡，在公司總部可以隨時知道各地分店的經營管理情況，隨時了解通往各地分店的配送車準確位置，甚至細到分店每賣出一件商品都能通過網絡在總部電腦系統查詢到。因此，大大地提高了效率，比如一個新品上市，其它零售商通常要一個月，而沃爾瑪只要一周。所以說，強大的網絡支持是沃爾瑪“天天平價”保證、是其強大核心競爭力的來源，其排名世界第一也是一種必然。
　　在百年的連鎖業發展史中，不少連鎖企業的在市場的選擇成為了歷史的陳跡，有一小部分則成就了一番事業，開成了百年老店。生和滅，成為自然的規律，于企業而言，在市場選擇面前就是“順我者昌，逆我者亡”。一個連鎖企業，能夠適應潮流的發展，能夠在大浪淘沙中存活，就能不斷成長，成為勝出的少數。存在就是合理，消失就是還有不合理的地方。一個連鎖母體之所以存在并發展不息，就是因為它有存在的合理性，相效于消失的企業，是它的零缺陷所代表先進性。美國的連鎖咖啡店星巴克就是這樣，它的成長歷史就是一個零缺陷母體形成與發展的歷史。
　　咖啡王國的傳奇
　　星巴克（STARBUCK），一個咖啡香熏出來的世界連鎖咖啡名店。現在當您走在世界各國大都市的街道上，就會發現一個星巴克的綠色美人魚標志，走近時能聞到一股沁人肺腑的咖啡香，當您走進這家店，你會被他所塑造的獨特環境所吸引。可是誰又會想到，當初于1871年在西雅圖成立星巴克咖啡店時，它竟是賣咖啡豆不賣咖啡！直到1883年，時任星巴克營銷經理舒爾茨先生去意大利米蘭參加世界博覽會，被意大利風情的咖啡館所吸引：人們站在吧臺旁，不是喝而是在品著咖啡，店里人的客人在溫柔的燈光下低語交談，其樂融融。此時舒爾茨先生感到星巴克走錯方向，因為他只鼓勵將咖啡買回去喝而沒有讓顧客留下來品味——咖啡及其生活情調——而這才真正是咖啡館的精髓所在，這也正是星巴克所缺乏的。
　　當舒爾茨先生向公司建議賣咖啡的時候，卻遭到了股東們的強烈反對：星巴克是賣咖啡豆的零售店，銷售咖啡飲料會將公司引入飲品市場的胡同。好在他不言放棄，否則又一名牌在世界上消失了，經過一年多的游說，終于得到試賣咖啡飲料的允許。1984年，星巴克的第一家咖啡飲料店開業了：店面150平方米，30平方米賣給咖啡飲料，其它地方用來陳列咖啡豆及各式器具。即使這樣，仍然取得了極大的成功，第一天的客流量就達到400多人，比傳統的咖啡店多150人；兩個月后，客流高達800多人，大家幾乎為咖啡飲料而來。
　　此舉證明這種經營形態的先進性，但是股東們不同意舒爾茨先生擴大經營，致使他離開了星巴克創辦另一家“每日咖啡”店。后來，因星巴克經營不善，在1987年被舒爾茨先生成功買下來。接著兩店合并，但面臨著店名與標志統一的問題。盡管舒爾茨先生對“每日咖啡”情有獨鐘，但創意專家告訴他：星巴克更適合顧客的口味，且“每日咖啡”在意大利文不易拼寫與發音，不適合做企業名稱；而星巴克充滿了神奇色彩，令人遐想，體現了美國文化，容易流傳。同時星巴克的知名度與美譽也高于每日咖啡。最后，舒爾茨先生選定星巴克。店標取用原星巴克美人魚圖案，并舍棄原有古老的褐色，改用更讓人感到寧靜并且富有情調的綠色，如此一來，星巴克更充滿魅力、令人神迷。
　　確定店名與標志后，星巴克的品牌文化也隨之發展出來：星巴克是賣一種咖啡，更是創造一種休閑生活方式。正如舒爾茨先生所說：“當你進入星巴克咖啡店時，你獲得的不僅是最優質的咖啡，你還有機會結識各類精英人士，享受動人的音樂和溫馨的會客環境，以及有關在家調制咖啡的建議。”奠定了這一系列基礎之后，星巴克開始國內外大舉攻城掠地，并在1999年進軍了中國市場，并先后在上海、北京、深圳等大都市開設星巴克咖啡店，到目前中國店鋪總數過百家，已經成為中國咖啡連鎖業一個領跑者。而與此同時，它在全世界開店總數也超過4000家店，不折不扣地建立起星巴克咖啡的連鎖帝國，并且星巴克成為世界第一的咖啡連鎖品牌。
　　濃郁的星巴克咖啡香，飄蕩在全球大都市的街道上，星巴克的連鎖大網就像章魚一樣將它觸角伸到世界各個角落。觀察它的發展擴張歷程，我們不難發現在它所構建起的基因在擴張中如此之重要：它是在有了統一店名，統一的富有魅力美人魚標志，并且建立起獨特品牌文化后，才開始大舉擴張的歷程。可以這樣講，無缺陷的母體的構建成功是連鎖企業實現擴張的成功基礎。星巴克的成功實際上也就是零缺陷基因構建的成功。
　　首先，運用先進經營方式。星巴克的成功，應該說是從單賣咖啡豆到賣咖啡飲料及由此帶來的咖啡生活文化開始的。這種既賣咖啡豆也賣咖啡飲料的經營方式，造就一種全新經營形態，它領導了美國的時尚潮流，從而立刻得到了消費者的支持與認同，客流量大大增加。即使到現在，這種模式仍然表現出強大的先進性。目前，許多店鋪的經營開始改變單一化，而逐漸走向多元，例如，面包店有的開始賣起飲料，飲料店有的也經營起固體食品。無數企業成功與失敗正面或反面論證了，選擇或創造先進經營方式對于連鎖經營母體而言是多么的重要。
　　其次，星巴克有強烈的打造強勢品牌意識。星巴克開始曾經考慮用“每日咖啡”的店名，但該店名在意大利文方面拼讀不方便，企業的經營者眼光因為卓越高遠，考慮到作為世界品牌的可能性，所以還是放棄了“每日咖啡”這個名字，改用“星巴克”這個更富有魅力與神奇色彩的名字。正是這一改變奠定其作為世界品牌的堅實基礎，品牌的號召力由此可見一斑。同時，有了標志和店名后，它在持續的擴張過程中，也在堅持著品牌路線，一直在宣揚星巴克咖啡概念，不僅要喝咖啡，更要喝咖啡文化，飲咖啡的浪漫生活方式。
　　第三，形成擴張意識及能夠支持擴張的機構。當星巴克開始成功開出第一家經營咖啡飲料店后，生意火爆，按舒爾茨先生的想法應該繼續開店，但當時組織機構阻止了他的想法。直到后來他完全收購了星巴克，按自己想法重組機構后，才真正開始形成統一的擴張意識與方向，并建立起一系列與之相配套的運作機構。在這個組織機構的運作下，不斷推進星巴克的擴張發展，不斷完善企業的系統，并且將它的文化、理念、技術、品味等一系列的富有星巴克烙印的東西推向全世界。這樣，星巴克走向全世界，成為名副其實連鎖帝國。
　　第四，它還有一個龐大網絡系統支持。在它成長過程中，我們看到了一個龐大而且強有力組織網絡支持星巴克的快速發展。也正是這個強有力的組織網絡，幫助企業建立起了一整套完善的企業運作系統，其中包括：一套卓有成效的管理系統、一套品牌推廣系統及相應信息管理系統、配送系統等。就是這一整套的系統幫助星巴克象章魚一樣將觸角伸到世界各個角落。可見，一個龐大企業的運作，沒有強大網絡系統的支持是難以想象的。連鎖帝國是需要靠連鎖網絡支起寬闊無邊帝國疆域。
　　連鎖的鏈條起于單個基因，連鎖大網形成于連鎖鏈條的縱橫交叉。所有一切都離不開零缺陷基因構建，它的成功就是連鎖經營的起點。起點從另外一個意義上講就是方向，所以無缺陷母體的形成是連鎖經營的起點，也是財富裂變的開始。


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