管理學家勞倫斯彼得曾經提出：“人一輩子都在不斷的向上攀爬，但終有一天會達到一個自己能力所不能及的位置。”這也就是我們常說的“天花板效應”。試想一下，為什么很多人能夠勝任普通員工的工作卻無法勝任基層管理工作；為什么能夠勝任基層管理工作的員工，但在向上發展的過程中又往往感覺到越來越力不從心；為什么從管理幾個人的公司起步容易，管理一個幾千人甚至上萬人的起因時就開始產生自己無論多忙都很難管好的疑問。這歸根到底是一個能力問題，是否具備某些崗位的任職資格，就是代表了其職位能力的高下；是否能夠不斷得到晉升，關鍵還是看其是否具備更高崗位所需要具備的勝任能力。

　　任職資格是指能在工作環境中完成工作任務的能力，即某崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學歷等。建立任職資格體系的目的在于提升、培養員工的能力，并保證員工能夠持續的產出高的工作績效，通過群體能力的提升，擺脫對個人的依賴。

　　尋找空降兵，是依靠組織外部的人才培養機制；利用內部“能人”，則是依靠組織內個體自發的培養機制；而任職資格是人才群體成長的組織保障機制，通過任職資格體系的建立和應用，逐步實現組織人才的有機增長，由此形成企業內部“能人”的批量生產。

　　任職資格管理不簡單地等同于“任職條件”或“崗位職稱”。由于在任職資格出現之前，國內的很多企業在職位管理中也曾頻頻使用過“任職條件”、“職位職稱”等固有名詞，因此很容易使人將“任職資格”與原先的一些概念混淆起來，以為任職資格無非就是對人員資歷、經驗、知識技能的要求與評定。　　其實，任職資格是根據企業各類職業員工群體成長的規律而總結出來的標準，這是不依賴于某個人或某個職位特性的標準。

　　任職條件一般是指企業中某個職位對任職者的門檻要求，包括學歷、專業、工作經驗和素質等內容。這種任職條件是員工承擔某職位的最低標準，主要用于人員的招聘。相對于“任職條件”，任職資格既不單純是人員上崗的基本條件，也不單純是人員必備知識技能要求，而是衡量人員在現實工作中，能否按企業績效要求完成崗位工作職責的能力。

　　目前，大部分企業都已經認識到績效管理的重要性，將績效管理看成是企業戰略執行的核心保障機制，并在企業中積極推行。在實施績效管理一段時間后，企業的效益確實得到了提高。但企業希望進一步提高效益時，卻發現僅僅依靠績效管理已經不夠了。

　　其實，對企業戰略實施和目標達成的管理與一個人挑擔子是相類似的：在未實施績效管理之前，干多干少一個樣，人的積極性不高，那可能只能挑80斤的擔子；推行績效管理體系后，將挑擔子的重量與獎金掛鉤，人干活的積極性提高了，能夠挑100斤重的擔子。我們為了讓他挑更重的擔子，比如120斤，進一步加強了激勵，提高了獎金的額度，這個人也勉強挑起來了。現在，公司想讓他挑更重的擔子，比如150斤，但無論如何強化激勵，他都挑不動了，因為他沒有這么大的力氣。這里，績效管理體系的作用是解決員工是否努力工作的問題，但它解決不了員工是否具備工作所要求的能力；而任職資格體系的作用則恰恰就是解決能力問題，通過提升員工的能力，使得同樣努力情況下的人均產出持續提升。績效管理與能力管理的有效結合，才能促進企業戰略與經營目標的達成。

　　從上述分析可以看出：員工能力管理不屬于績效管理的范疇，但是二者可以在以下兩個方面發生聯系。

　　在績效管理的績效改進中，可以發現、提出員工能力的改進點。對于已經建立任職資格體系的企業，可以針對性的制定員工能力“補短”的培訓、培養計劃；對于沒有建立任職資格體系的企業，可以制定針對性的個人發展計劃。

　　在對員工進行綜合評定時，可以從員工的績效和能力等多個維度進行評價。這里，能力的要素可以是工作態度和專業能力等，也可以用任職資格標準對員工能力進行評價。

　　任職資格體系的核心思想源于英國國家職業資格，同時借鑒了IBM技能測評，HAY公司素質測評等體系的管理思想。也就是說，任職資格是在素質測評、技能測評的基礎上進一步發展起來的。相比較而言，能力素質模型關注的是優秀員工應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征；任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次的素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素，兩者只能相互補充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質模型相結合，才能保證獲得真正的優秀人才。

　　由此可以發現，基于素質模型的能力評價和基于任職資格標準的能力評價是兩種既相互重疊又側重不同能力的評價方案。

　　首先，任職資格包括了對表層和底層的素質評價，但側重于與該職業工作相關的能力評價，而素質模型則更傾向與工作不直接相關的潛質的評價；其次，任職資格必須要有工作實踐才能評價，而素質模型可以直接根據一般行為進行測評；第三，任職資格與工作績效的聯接更加緊密，也就是注重測評持續產生高績效的關鍵行為，而素質模型更側重于對發展潛力的測評。因此，在招聘和職業通道選擇的時候，基于素質模型的測評更加適用，而針對企業內部各類人才的培養和發展的時候，任職資格就顯示出更強的實際指導作用，因為它可以通過改變員工的工作行為來促進員工實際能力的提升并最終導致員工績效的改進。

　　既然任職資格體系評價的是員工的任職能力，那么不同類別的員工因為所擔任的工作不同，任職能力的要求也就不同。例如研發人員和市場營銷人員、管理人員的能力肯定不相同，因此，任職資格體系是按員工的類別建立的。同一類別、能力高低不同的人員，對他們的能力要求肯定也不同，因此在同一個類別中，任職資格體系是按員工的能力級別建立的。

　　按照上述分析，任職資格體系由職業發展通道、任職資格等級標準和任職資格等級認證三個部分組成，如圖1所示。

 

　　職業發展通道和任職資格等級標準的作用在于：明確企業需要什么類別的人員，企業需要的人員應該具備什么樣的能力。而任職資格等級認證的作用則在于：根據企業對員工的能力要求，評價員工已經達到了哪個水平級別的能力要求，接下來再通過有針對性的培養措施持續提升員工的能力。

　　根據任職資格體系的組成，一般來說，企業建立任職資格體系遵循以下過程，如圖2所示。

 

 

　　1)   職位族梳理/職業發展通道設計：

　　明確企業需要那些類別的員工，哪些員工有比較趨同的職業發展方向。在建立職位族的基礎上，區分員工能力成長的階段點（里程碑），建立員工職業發展通道。

　　職業發展的軌跡，就是職業發展通道。廣義的職業發展通道是指一個人一生的職業發展路徑；狹義的職業發展通道是指一個人在某個組織中的職業發展軌跡。任職資格體系中所闡述的職業發展通道，指的是狹義的職業發展通道。

　　為了便于理解，表1和表2列出了某企業和某公司的職位族和職類的劃分。

 

 

　　為了衡量員工的能力達到哪個能力層級，需要建立評價的標準。評價標準需要考慮的要素一般為以下幾個方面：

　　所要求的知識、技能的不同

　　解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域的不同

　　在本專業領域內的影響力不同

　　對流程優化和體系變革所起的作用不同

　　應付責任不同

　　通道等級劃分之后，還需要對每個級別進行具體的描述，這就是通道等級定義。級別定義實際上是對不同能力級別的員工所表現出來的特征，如知識、技能、能夠承擔的責任和經驗進行描述，它標明員工在專業領域中處于什么樣的位置，是員工能力的標尺。

　　級別定義實際上描繪了員工在企業各個業務領域的成長空間和發展方向，所以在界定級別時，需要結合企業的發展戰略、目前和將來可能采取的業務策略。必須思考企業到底需要什么樣的人才，企業希望員工向哪個方向發展，尤其對于企業核心業務領域，更需要特別關注。

　　職業發展通道和任職資格等級標準建立以后，下一步工作就是把員工的實際工作表現與通道等級定義和任職資格等級標準進行比較，評價員工所達到的任職資格等級，這就是任職資格認證。它一方面可以評價員工的能力已經達到了什么樣的水平，但更重要的是通過認證，指明員工能力改進和提高的目的和方向，發揮任職資格“標尺和羅盤”的作用。任職資格等級認證的結果包括被認證員工所屬的職業發展通道、級別和級等三個方面的內容。

　　根據員工職位，按“職位族/職位類/職位子類”的劃分確定員工所屬的職業發展通道。

　　根據員工的能力現狀，對照“通道等級定義”劃分員工在通道中的級別。

　　根據通道確定和級別劃分，對照相應通道、相應級別的任職資格等級標準，進行“行為認證評價”，確定員工在通道中某級中的級等。

 

 

　　企業構建任職資格標準將可以應用于人力資源管理的多個方面，如提升招聘有效性，提高人崗匹配度；明確培訓需求，提升培訓效果，促進員工自我學習氣氛的提升；有效傳遞公司對于不同層級員工的要求，為員工提供可操作性的工作指南，指導員工行為，引導員工做正確的事；建立統一的標準和依據，幫助員工明確未來的發展方向和目標；變個人榜樣行為為部門的工作模板，加強優秀經驗的復制等。

　　建立任職資格體系之后，可以直接利用職業發展通道的級別和級等設計工資體系，這種“基于能力的工資體系”將員工的職業發展（特別是技術/專業類員工）直接與員工的工資掛鉤。

　　不同類別的員工，可能采取不同的薪酬策略。因此，針對不同的職業發展通道，可以設計不同的工資結構，并且將不同的工資區段直接與外部勞動力市場進行比較，以增加工資的市場競爭力，吸引和保留優秀的人才。

　　如果任職資格通道的某個級別設計4個級等：預備等、基礎等、普通等、職業等，則設計模式類似，只需要增加若干個工資級別即可。

　　在能力工資體系中，更強調薪酬的外部競爭性。在設計具體的薪點表時，需要對每個通道的每個級別進行外部薪酬調查，然后根據公司的薪酬策略決定薪點值。例如確定研發通道的薪點值時，需要先在外部調查研發技術一級到五級每個能力級別的外部競爭性工資水平。

　　如果不同通道之間相互級別的薪點值差別不大，就可以調整為同一個薪點表，既簡化管理，也體現一定的內部公平性。如果不同的通道工資結構差異比較大，薪點表難以統一，就需要設計獨立的薪點表。