這兩年來，關于“細節成敗論”和“戰略制勝論”的諸多文章著述，老實說都沒拜讀過。并無其他理由，只是一開始就看到這種命題，在立論上就缺乏哲學的思考且落后于管理的實踐，這不是噱頭就是忽悠，就是形而上。所以無意奉陪。現在熱鬧過后，說者和聽者都會心平氣和。
　　在“細節”和“戰略”之爭中有幾個基本問題是一直沒有明確回答的：一是在管理實體中只有“戰略”和“細節”這二元結構嗎？二是“戰略”和“細節”的價值是互相否定的嗎？三是 “戰略”或“細節”單一方面都能導致成功或失敗嗎？要解答這些問題，剖析戰略和細節的存在關系成為必要前提。
　　首先，是戰略與細節的結構關系：
　　一個不爭的事實是：戰略與細節共存于一個管理實體中，而且遠不是管理結構的全部。戰略和細節中間還有一段很重要的管理軀干部分——能力分支系統：一個由任務、資金、人力、流程和制度、文化、時空間組成的管網狀系統。如果把戰略規劃比作大腦心臟，把組織能力分支系統比作軀體載體，那么細節執行就是微循環和末梢神經系統。只有當戰略與細節通過能力分支系統銜接一致后兩者的價值才能實現，才有可能導致成敗。細節是在戰略規劃的指揮和控制下，通過組織能力分支系統與人重復循環發生作用后才產生管理能量的。
　　我們知道，戰略的制訂首先要經過依據信息對環境的資源和條件進行分析研究，經過外部EFE和內部IFE矩陣評分，戰略營銷SOT，經過SWTO的分析并確定SWTO矩陣戰略（包括BCG、SPACE矩陣等等先進的決策工具）；對多種戰略模型進行匹配抉擇，作出一種或多種戰略方向的決策至組合決策；之后將制定系統的策略體系和具體的戰略路徑，由此進入目標體系和計劃體系。無論企業戰略、企業經營戰略或發展戰略或競爭戰略，都應編制科學合理（既先進又可行）的策略體系，它既用于指導能力分支系統的完善和構建，又是日常職能工作的準則和指針。
　　但是，戰略決策規劃的完成只是走完了戰略構想階段，而由戰略規劃生發的能力分支體系的完善和構建，正是管理結構中的重要部分，這也正是許多企業管理建設的軟肋。管理實體的能力分支體系，形象地說它就是多種能力方向的管理管道或管理通路。這種管理通路分為有形和無形兩種：有形的是由流程制度為管道，里面流動著職能職責、項目、計劃內容之“水”；無形的恰如電波磁場，它就是企業的文化、精神、理念、知識、關系等等組成的氛圍，時刻影響著你，推動著你。這兩種管理通路在一般企業都存在，只是有著流量和能量的大小、強弱與顯隱、連斷之分。在一般企業中，有形的管理管道和無形的管理磁場都有。優秀的企業，從戰略規劃中生發出來的能力分支體系構建是系統的、完善的，管徑也是足夠的并留有余地的，確保了管理的流量；同時精神文化的磁場也是強大的、持續的，確保了管理輻射和管理滲透的能量；但在更多的企業，這種管道和磁場只是處于時斷時續狀態，或用時連通，不用時斷開，效用時有時無，能量時強時弱。如此，由于細節不能正確地和重復地被執行，實現的效率肯定是難盡人意的。由此可見，在一個管理實體中，存在著“戰略決策能力體系”、“組織能力分支體系”和“細節執行能力體系”的管理實體三段式（一生二，二生三，三生萬物）而且三者之間是相互依存，不可割裂的。
　　而我們的絕大多數的管理者（包括那些所謂的專家們）似乎并沒關注到中間的“能力分支體系”的結構與水平，會對經營管理成敗優劣產生決定性作用。就好像我們根據需要建立了一個自來水廠（戰略）后，各家各戶就會自來水了（細節）；沒有中間各個方向的、多層級管道的鋪設、銜接、泵壓轉換，即使你將水龍頭開到最大，有沒有水出來或出來的水量大小，已經由你有沒有鋪設水管和你鋪設的水管直徑決定了。然而就有那些不想鋪設自來水管就指望自來水的管理者或老板，或只鋪設了直徑4分水管卻指望出來1寸水管流量的“企業家”。當然，如果自來水廠沒有水壓出來（戰略管理沒有原動力），那也是堪憂的。
　　當然，在一個管理實體的不同成長階段，戰略決策、組織實施和細節執行之間有著與其要求相適應的存在方式和表現方式。譬如，民營企業初創時期，很多老板、高管都親自跑業務，拉客戶，跟訂單；安排什么車，在那個酒店吃飯，點什么菜，喝什么酒，活動什么節目，他都會親自安排，因為他知道這些細節的戰略性。再說一個案例，一個代理國際衛浴產品、墻地產品（墻 地瓷磚、內墻漆、水龍頭等）奢侈品牌的終端商，在他自營賣場的裝飾工程上忽視了一個戰略性細節：墻地磚鋪設的鉤縫粗糙，邊角缺失，內底裸露，十分昂貴的國際奢侈品名牌產品被“映襯”的十分平庸，客戶參觀體驗后沒有“奢侈”的感覺，致使銷售一直很不理想。第三個案例：一個集團新設了一個戰略業務單位，請了一位上市公司的優秀高管出任總經理。兩年下來，業績難如人意。事后評價，發現有一個重要的任職資格細節被疏漏：這位總經理一直是做企業內部管理，從來沒有做過市場、管過市場，這與企業初創階段的戰略要求是不一致的。第一個案例體現了戰略、系統、細節有時會并存于一個時空點上；第二個案例說明戰略性細節的價值會影響到戰略的價值；第三個案例說明戰略性細節的設計來自于戰略規劃的要求；從這三個案例可以看出，戰略和細節在結構上是互相依存無法割裂的，在價值鏈上也是彼此相連，有著先與后、上與下的位置關系的。
　　其次，也是最重要的，就是戰略與細節的價值關系：
　　我們知道，戰略的價值在于確定“方向目標及其實現的設想與預期”；細節的價值是體現管理能量的快慢強弱與重復持續。只有當戰略與細節銜接一致后兩者的價值才能實現，才有可能導致成敗。從管理的價值鏈上來看，細節的價值是由戰略決定的，戰略的價值是由細節來實現的。沒有戰略的細節是卑微弱小的，而沒有細節的戰略是虛幻蒼白的。普羅大眾都知道：鋼琴家手指上的末梢神經一定比他腳上的末梢神經更具有戰略性價值；而足球運動員腳上的“細節”一定比他手指上的“細節”更具有戰略性價值。假若鋼琴家克萊斯曼為他的腳去投保，而足球先生羅納爾迪尼奧則為他的手去投保，那他們的經紀人肯定會被罵為白癡！因為他根本就不知道如何區分戰略性細節的價值和非戰略性細節的價值。
由此，我們看到了一個重要的現象：這就是“戰略性細節”。戰略性細節則是我們必須予以科學設計，認真構建，控制過程，科學評價，迅速完善的。而戰略性細節的價值則是隨著戰略設計和戰略轉變而轉變的。
　　先說一個簡明的案例：一家新張的外賣店，在菜品口味和價格方面沒有差異化設計，而把在規定半徑內10分鐘送達外賣作為戰略時，那么在這一如何送外賣戰略路徑上，外賣品菜肴的設計組合，網絡訂餐，什么人來送，用什么工具送，路線組合，人員組合，長、短客的組合，外送員的招聘培訓，考核激勵，財務流程設計等等都會成為十分重要的戰略性細節；這些細節設計是否系統優化，是否組合有效，將直接影響到“10分鐘內送達”的戰略能否實現。而此時，關于菜肴風味和價格體系、營業面積、店內環境、餐位設計方面的細節，已經不是競爭獲勝的必要條件了。但假設這家外賣店是要以經營風味面食為主時，商圈的選擇，鮮亮的招牌，面食品種選擇，風味的定位，白案師傅的選聘，面粉供應商選擇，面粉加工工藝，制作工藝，時間產能，小菜組合，佐料配制，店面環境，餐位設計等等都會成為戰略性的細節；而這時外賣送達的時間等等已不再是戰略性細節，亦即失去戰略性細節的價值。
在企業戰略轉型時期，細節的價值也將發生很大變化；我們來看一個具普遍意義的案例：珠三角和長三角地區目前大多數服裝企業已由外貿訂單加工轉向在國內市場經營自主品牌。這一戰略轉型使得原本的以外貿訂單管理和代工為導向的戰略性細節，如：品質控制，產能管理，零庫存管理，報關訂艙，收匯退稅，生產高管的聘任，技工的招聘培訓等等，在新的經營戰略方向下，馬上就失去了原有的戰略性價值。原有的以訂單加工、生產管理為導向的許多管理細節被弱化，甚至被取消。而在經營自主品牌戰略指引下，戰略營銷（SOT），品牌規劃與傳播，設計研發，渠道規劃與開拓，客戶關系管理，新產品推廣，彈性價格體系，安全庫存設計，營銷高管的招聘，營銷團隊建設，營銷財務體系設計，物流體系構建等等方面的細節，卻在企業戰略調整后變得十分重要。這些符合戰略調整要求的新的細節，將在新的策略體系的指引下得到迅速優化，構建，固化。這樣的因戰略調整而導致細節價值轉移的例子客觀存在，不勝枚舉。
　　另外，業務模式的變化也會促使執行細節價值發生變化：例如，工業品營銷初始階段只是靠個人“業務英雄”去面對客戶企業的采購決策和執行的組織與流程，“吃喝玩樂加紅包”成為公關營銷的代名詞；但隨著營銷理念進步發展，引入組織間營銷的理念和模式后，工業品營銷管理從客戶開拓、維護到定區管理，到公關費用管理，再到大客戶人力資源等諸多執行細節都發生了很大的變化；還有，在流程再造中，舊有的流程細節的價值也會發生很大改變。
　　另外，戰略和細節的價值也是由構建所需要的資源價值所決定的。戰略和細節的價值首先是由設計構建者的人力資源價值決定的。無疑，戰略設計的門檻是較高的。優秀的戰略規劃專家，一般應具有系統的經濟理論、企管理論和多年的中高層管理者的實踐經驗，并要有先進的理論研究成果和獨特的實踐成敗的認知感受；同時要有系統的思想認識方法和系統的分析研究工具；他們應具有認識并評價社會結構、文化結構、經濟結構、市場結構、產業結構和企業結構的宏觀視野和多維系統，需要有多行業和多企業的認識經驗和實踐經驗；還也需要有對機會的敏感和組織資源捕捉機會的經驗和能力；優秀的戰略管理家就好像是一只戰略之鷹，既能飛得高又能看得遠，還要能在發現目標后的20公里，10公里，1公里，100米，10米到1米，始終準確把握方向、目標、速度、位置，并擁有一雙捕獲目標的利爪，能最終捕獲獵物。這需要在方向目標、系統能力、細節執行的高度統一。相比較而言，細節的設計構建的人力資源價值則更依賴于管理的經驗，由于管理細節設計的可伸縮性、可模仿性和可移植性，細節是可以在短時間內通過學習、效仿、演練去延伸、補充和修繕的，細節設計的門檻相比較是較低的。戰略設計的人力資源價值是遠高于細節設計的人力資源價值的。
綜上所述可以得到這樣一個價值排序：戰略性細節的有無，將決定戰略實施的成敗；非戰略性細節的有無會影響到戰略實施的優劣；戰略性細節的優劣則會影響戰略實施的優劣；非戰略性細節的優劣則對戰略成敗的影響已非常弱小。就像一個鋼琴家，他若斷了一根手指（戰略性細節的有無），那他肯定當不了鋼琴家了；若他的一根手指因創傷而腫脹（戰略性細節的優劣），那一定會影響他的演奏水平；而他若斷了一只腳（非戰略性細節的有無），肯定會在一定程度上影響他的演出質量；而鋼琴家既使得了“香港腳”（非戰略性細節的優劣），那也很難影響他彈奏出美妙的樂章。但面對一個足球運動員這些細節的價值就完全改變了：“香港腳”肯定會影響他的奔跑和腳法，而手指的有無或手指的創傷基本不影響他在球場上的表現。這種細節的戰略性價值是簡單明了，不言而喻的。
三株、愛多等企業大廈將傾時，最先定會由一些細小的裂紋開始，但此時你傾力去填補抹平這些裂紋已經沒有意義了，因為大廈的結構、支撐系統已損傷或遭破壞；如果我們認為是裂紋導致大廈將傾，那豈不是本末倒置。貽笑大方！
　　再次，是戰略與細節的辯證關系：
　　戰略和細節是并存于一個管理有機體中的。戰略是細節的起點，細節是戰略在時空間上的變現。戰略和細節是一種相互依存的辯證關系，正確的戰略設計會增加細節的價值，完好的細節執行將使戰略變現更加充分（績效更佳）。戰略管理的過程：從戰略環境的研究（內外的），戰略規劃的編制，戰略實施的策劃，到戰略方案的組織實施，過程控制，績效評價，輔導改善，調整修訂等等，無不與細節相關。而細節的價值也一定來自于企業的戰略定位和階段性的戰略取向。戰略與細節加上能力分支系統三段共存于一個管理實體中，這種結構，不僅能保證戰略被正確的執行，更重要的是可以保證戰略被正確的重復執行，或可以保證戰略被更加正確（螺旋上升）地執行。
　　讓我們來看一個戰略管理和執行關系的演示案例：這里有一組胖瘦壯弱不同的人；幾把不同型號和重量的榔頭；幾種不同材質和型號的鐵釘；幾面不同材質的墻壁；任務是用最經濟的方式將釘子釘進墻壁中，以滿足使用鐵釘的不同目的。在人、榔頭、鐵釘、墻壁、要求、標準、目的這些要素中什么最重要？無疑是目的！釘子釘進墻壁里是為了掛毛巾，還是要掛衣服，還是要掛工具包，或拉晾衣繩，明確了目的才能抉擇不同的組合。如果是掛毛巾，一個瘦弱的人用一把不重的榔頭選一根普通的鐵釘就可以釘進板壁中了；如果是拉晾衣繩，那就必須是強壯的人，用大號的榔頭，選用大號的鋼釘，釘進水泥墻壁中；
　　這一案例在實際演示時至少可能有三種方案：第一種是組織者將目的（用途）告訴這一組人由他們去執行完成任務；第二種是組織者將榔頭、鐵釘、墻壁組合選好后，交由這一組人去釘上墻壁即可；第三種是將目的、要求、標準、榔頭、鐵釘、墻壁等準確地告訴（培訓）這一組人，并組合好后再去執行完成任務，并有考核評價激勵體系跟進。
　　第一種方案，人力資源成本無疑是很高的，因為組織者認為他們從二次決策到完成任務是能夠獨立完成的，這種人力資源的市場價格就比較高。但這一組人在執行時，一定會由于各人的認識與經驗不同，而對任務目的的理解不同而選擇不同的工具對象組合，這種因個體差異而導致執行結果不同，水平參差不齊是可以預想到的。而且爭奪資源浪費資源（實際演示時大榔頭和大號鋼釘被一搶而空）是肯定的，因此他們是無法在資源一定的條件下正確地重復執行；第二種方案人力資源成本無疑是最低的，因為執行者只是完成簡單任務的“勞動力”；但在釘子的位置、高度、角度和幾個釘子之間關系等細節方面，會由于目的和標準的不一致而出現認知和評價的差異(實際演示時大家在這幾方面爭論不休)，他們也無法正確地重復執行；（讓以上兩組人再重復一遍上述任務，發現結果與第一次有很大差異）。而第三種方案在第一次實施時無疑人力資源成本是最高的；但由于戰略決策組合是明晰的，管理通路是系統完整的，執行細節是可控的，實施結果是可以被評價的，優劣高低是能夠被激勵的，因此是可以保證資源被合理分配的，是可以被正確地重復執行千萬遍的；由于成本會被分攤到最低，因此績效也是最優的；更重要的是，它是可以被不斷優化、固化，再優化、再固化，以滿足動態的發展要求的。“管理的價值就在于它可以被正確地重復，或可以被更正確地重復”。在這一點上，戰略和細節是必須被高度統一的。
　　很多老板說：我戰略制定的很清晰（他的戰略實際也就一兩個點子，幾句廣告語，或幾個指標諸如此類的），就是執行不力；我告訴他，你心臟泵出的血是不是就直接到了手指尖？不能！他還要通過大動脈、分支血管才到毛細血管；我還告訴他，你是第一執行人！你既要“開閘”，還要關注“執行流”第一次是怎么流下去的。不關注“流”，只關注“水”，這既是老板自身管理素質問題，更是老板的心態問題。
　　最后，是戰略和細節與人之間的關系。
　　戰略和細節是企業生命的兩種生命體征。戰略管理的決策、組織、推動與細節管理的循環往復，無不要求能被人執行，執行，再執行。戰略不能通過人去決策、組織、推動就會死亡；細節不能通過人去重復、循環就將衰竭。企業實際就是有機體，是現代經濟社會或商品社會的主要物種群，其個體和群體的表現是十分復雜的，既有共性又充滿了多樣性。現代人具有自然人、經濟人、社會人的屬性，由這樣的個體聚合的企業，為了滿足人群不斷變化的自然的、經濟的、社會的要求，必然具備了自然的、經濟的、社會的屬性和追求的責任。因此，在任何的戰略規劃中，必然要把現代人自然的、經濟的、社會的屬性與追求，科學合理地表現出來，做不到這一點，她一定就不是一個高明的戰略；在細節執行中也必然要把人的上述屬性不斷重復地變現出來，做不到這一點，她一定不是一個可以更完美的細節。只不過會在企業不同的發展階段在這些方面表現出不同的能力水平和結構倚重。把這一點看清楚了，那么戰略和細節的關系與價值也就把握的準確了。藍海戰略的意義就在于此。
　　戰略決定高下對錯，系統決定有無能否，細節決定快慢強弱。在哪一個方面或幾個方面出了問題都會決定生死、強弱、優劣。但是，你的戰略規劃、能力系統結構、管理細節比你昨天進步了，優化了，同樣你也會失敗，也會被淘汰；這是因為你的生存狀態和生存水平往往是由你的“鄰居”——你的合作者和競爭者決定的。因為你的合作者沒有你這么優秀，而你的競爭者卻比你更強大；由此，很多企業知道怎么生的，但確實不知道怎么死的。
　　其實，“細節成敗論”和“戰略制勝論”的爭論，是在中國市場經濟條件不太成熟，企業管理學說和企業管理體系結構都不太“現代”的環境下發生的。但作為管理專家，雙方對戰略和細節的關系應該是基本清楚的，卻偏要各執一詞，以“掙”視聽，這就使我們不得不懷疑這種爭論的學術價值和實踐價值了。
　　最后，順頌：祝“戰略制勝論者”和“細節成敗論者”安康！而此兩種論調就此壽終正寢。