眼鏡產業有著鮮明的全球采購、全球生產、全球銷售特點，隨著中國日益成為“世界制造工廠”，眼鏡產業得以迅速成長，形成深圳、溫州、廈門、丹陽四大集群。然而，經歷連續多年的快速增長后，發展中的瓶頸問題愈來愈突出，最顯而易見的有“三角債”、低價惡性競爭、以次充優、缺少自有品牌等。
　　諸如此類問題，成為整個眼鏡產業的成長之痛，很大程度上影響了產業的良性快速發展，至今眼鏡廠商依然以OEM為主要的經營方式。
　　中國眼鏡產業長期在價值鏈低端徘徊，以筆者之見，從內因來說其根本在于，產業成員對“競爭”與“合作”的認識不足，企業各自為戰，將橫、縱向產業同伴視為競爭對手，而價格是最重要的競爭手段，與此同時，企業間的合作不充分特別是缺乏深層次的戰略合作。
　　面對眼鏡廠商長期為國際品牌商“打工”，面對近些年來國外巨頭紛紛搶灘國內市場，中國眼鏡產業如何實現升級，企業如何提升競爭力，培養并建立自己的核心優勢，都已成為相當緊迫的問題。
　　對中國眼鏡產業而言，企業之間的“競合”應是促進產業快速升級、乃至實現從OEM到ODM再到OBM（品牌供應商）兩級跳的最佳方式。因此，如何競爭、怎樣合作都是擺在眼鏡企業面前最為重大的課題。
　　要回答好這兩個問題，眼鏡企業應樹立競爭不是你死我活，而是各自找準自己的最佳位置，合作不僅要在上、下游之間，還要橫向開展多角度、全方位的合作。也就是要“善于競爭”與“合作多贏”。
　　要做到這兩方面，眼鏡企業必須意識到，產業是一個生態系統，而企業需要良好的生態環境。落實到行動中，眼鏡廠商們要實現以下三個轉變，通過走“競合”之路促進產業升級：
價格競爭走向價值同創
　　某歐洲知名材料廠商銷售人員曾幽默地對一位業內人士說：“這些年，歐洲人只要知道到中國拿眼鏡去賣的，都發了大財。”一句玩笑道出了中國眼鏡制造業“為他人作嫁”的尷尬與無奈。
事實上，產業鏈總有一個“高利潤區間”，從材料、配件到成品，中國的眼鏡廠商們在鏈條上的低價值區間“搏弈”，以達到降成本并低價獲得訂單的目的。這樣一來，本可以是合作伙伴的上、下游產業成員之間，卻形成了競爭關系，在價值鏈上短短的低利潤區間上演拉鋸戰，各自爭奪最大利益，價格壓力從眼鏡廠商逐層向上游廠商轉移。
　　有觀點認為，新產品設計開發兩端才是企業制勝的關鍵，一端是如何通過市場調研，經過轉換研發設計出滿足消費者需求的新產品，另一端是如何通過行銷和品牌來創造產品的價值。而處在中間段的制造組裝生產等工序則利潤空間最小。這兩端正是中國眼鏡產業的軟肋，是產業升級的關鍵所在。
　　中國成為全球眼鏡制造基地之一憑的是成本優勢，而我們必須清醒地認識到，這種優勢會隨著經濟的發展而逐漸弱化，甚至消失，盡管中國經濟的二元化結構將使這種優勢維持較長時間。
　　經歷了十來年發展，眼鏡廠商打價格戰帶來的問題，不少業內人士都心知肚明。擺脫價格困境，眼鏡廠商需要從價格競爭走向價值同創。也就是，眼鏡廠商需要優勢互補，提升產業的整體競爭力。
　　市場競爭無時無處不在，但價格戰并非最佳選擇。競爭戰略之父邁克爾•波特2004年6月中國之行中再次強調：“好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用，即如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。”
　　善于競爭，從橫向來說，要求企業最終以差異化的競爭戰略，找到各自不同的位置，尤如園中的百花，各有嬌容，各吐芬芳。產品相同的企業之間，無論材料、配件還是成品廠商，能找到自己的細分市場，進行準確定位，就能夠獲得成功；而縱向，善于競爭就要求材料、配件、成品以及相關廠商之間，多角度、多層面合作，如為滿足市場需求而進行的新產品開發，有可能從產品創意、設計開始，倒推到材料創新，到配件加工、電鍍、焊接、成品制造許多環節都需要進行相關的各種創新，最終才能產生有生命力的新產品。日本企業界曾提出的“鏈條競爭”也就是這個意思，唯其如此，才能通過鏈條競爭力的提升，提高企業競爭力，提高區域競爭力，并最終提升區域產業在全球市場上的競爭力。
　　貼牌加工走向自創品牌
　　中國眼鏡產業過于依賴外單，全行業以OEM方式為主。近年來，企業的品牌意識逐漸增強，不少企業推出了自己的品牌產品。但是，全球市場、即使是中國市場上，真正屬于中國企業的知名眼鏡品牌根本就少之又少。
　　按道理，中國有龐大的內需市場，是眼鏡企業創建品牌的基礎和契機。國內家電、服裝等行業，都涌現出了不少知名品牌產品，甚至有海爾等國際級的著名品牌。
　　有人說，現在大陸的狀況尤如八十年代的臺灣，其制造業用十余年時間實現了從OEM到ODM再到OBM的產業升級，有不少值得中國眼鏡產業借鑒和學習的經驗。回頭看看臺灣走過的產業升級之路，可得出這樣的結論，高度重視產品設計能力和產品形象的提升，是臺灣制造業得以升級的主要原因。由于臺灣的本地市場非常狹小，當局和企業極為重視國際市場的拓展，在高度的緊迫感下，1991年，臺灣當局制定了提升臺灣產品設計能力的計劃；隨后在1992年接著制定了提升臺灣產品形象的計劃。臺灣當局為此制定政策、投入資金、挖人才、請專家、買技術，相繼在日本東京、意大利米蘭、美國舊金山設立海外設計中心，如企業需要開拓國際市場，開發出適合當地市場的產品，可由該中心進行產品設計，同時政府提供一部分研發費用的支持。此外，還有“臺灣精品”評選活動以及國際性宣傳活動的組織等。一系列緊緊圍繞產品研發和產品形象的政策和措施，使臺灣制造業得以在十來年的時間里完成了產業升級。
　　與臺灣不同的是，中國眼鏡市場潛力巨大，近年來國際眼鏡業巨頭如依視路等紛紛到中國投資設廠、國際知名品牌產品也開始大舉搶灘中國市場就已說明了這一點。中國眼鏡廠商一邊做貼牌加工的同時，也應著重考慮在產品研發能力、品牌創建方面培養自己的核心競爭力。可以肯定的是，任何時候，資源對企業來講都是稀缺的，企業應重視對外部力量的整合。如國內手機廠商擁有營銷、渠道，但缺乏生產能力，通過外包手機制造，從而很快地切入此行業，而自行設計、生產則可能喪失市場時機。眼鏡產業有所不同，企業可根據自身情況有針對性地在產品設計、品牌運作等方面與專業公司包括國際性的大公司合作，總之，一切的出發點就是獲得市場主動權，避免長期受制于人。
　　簡單經營走向專業模式
　　國內眼鏡產業的經營模式還很簡單，材料、配件廠商生產并推銷，貿易行做買賣，眼鏡廠商接定單并加工生產。隨著行業的不斷發展，這種相對簡單的經營方式已不能滿足市場和競爭的要求。
　　通常情況下，國外客戶直接從眼鏡廠商提供的樣板產品中選擇若干款式，就可下單生產了。而近期以來，品牌商或中間機構越來越注重其品牌產品針對目標顧客群體的需求，注重品牌產品的鮮明特色及定位，進而自帶眼鏡產品設計方案尋找加工廠。由于這些產品的設計各有特點，用某知名眼鏡廠人員的話來說，就是“變成客戶開發產品，我們要開發技術”了。這樣的方式，僅靠眼鏡廠的技術力量是不足夠的，必須要相關產業成員予以積極配合，包括材料、配件以及電鍍廠商等。
　　最近，深圳標誠眼鏡公司提議上游合作伙伴，從供應產品向提供“解決方案”轉型，如提供材料解決方案，即材料廠商應提供材料產品如何更好地應用于眼鏡產品加工制造的全套方案，使材料特別是新材料產品相對可以順利地得到應用。
　　縱觀全行業，產業各環節廠商都迫切需要全面增強專業性，以更好地服務于客戶。如材料、配件廠商應發揮研發、制造優勢，不斷創新，或以更為便利的方式迅速滿足客戶個性化的需求，如降低成本、開發新產品或創建自有品牌等不同的需求。而材料、配件貿易行應從代理或經銷商向專業服務商轉型，其專業性可表現在兩個方面，一是在材料、耗材、產品配件、設備配件方面進行專業性的整合，使供應的物品實現便利、完善的配套，如金屬材料與相關焊絲、焊膏等的配套組合；二是還應該成為現代物流服務商，整合全球資源并提供迅捷的服務，在這方面香港的一些貿易行就做得很好，如東峰貿易行可提供給客戶來自全世界的各種材料包括很多新材料產品。
　　同樣，良好互動的合作對提高產業成員的專業性將起到積極的促進作用，只有產業各環節成員在新材料、新技術、新產品等方面密切協作，才能使區域產業的創新力得到快速提升，才能較為從容應對愈演愈烈的全球化的競爭趨勢。