企業文化已被越來越多的企業所重視。事實上，有很多人并沒了解它真正的含義，還存在許多誤解，認為企業文化非常虛。總體而言，大概有以下八個方面：
　　誤解一、企業文化是權宜之計
　　我曾在某企業的高級管理培訓課堂上，對其企業文化方面談了自己的看法和構想。這個構想大家都很認同，老板也特別感興趣。課后，該老板對我說：“企業文化真是好東西，我們公司也要有企業文化。請你幫我在兩周內把企業文化弄好，交給我。”這使得我哭笑不得。因為，他們認為企業文化是企業面臨任何問題的權宜之計。
　　其實，企業文化不是權宜之計，往往企業戰略才是。大陸航空原CEO貝紳在接管瀕臨破產的大陸航空時，做出了一項很重要的決策：停掉不賺錢的航線。這種做法就是企業文化在營運上的策略改變。不久，大陸航空便開始賺錢。像這種戰略手段，就能使航空公司再度走上成功大道。
　　誤解二：企業文化跟戰略沒關系
　　身為企業領袖，貝紳并未忽視企業文化的塑造。例如，在重新著手制定公司的航線架構時，他也制訂一項全體員工都適合的紅利方案：如果在所有航空公司飛機準時到站的排名表上，大陸航空進入了前三名，每位員工當月就有50美元的紅利。這個方案可說是一種企業文化的信號，每位員工都非常清楚，而且也能圍繞這個目標做事。
　　很快，這些被激勵的員工，都盡全力確保每個月能賺到這筆紅利，從而在企業內部形成良性的循環效應。大陸航空通過此方案不但可以確保航班能準時到站，而且還作為企業管理的輔助策略，該公司準時到站的服務也變成了讓乘客難以抗拒的誘惑。不過，員工所表現出來行為是企業文化的表現，而不是戰略。大陸航空的策略就是找出方法，讓員工在乘客所關心的事情上投入心思和精力。
這些策略和文化行動的組合運用，存在著一個很重要的事實：在執行上，文化（人們根深蒂固的行為模式）和策略（有效競爭的構想）是不可分的。如果文化改變比較緩慢，而要讓策略迅速成功實現的話，就得要利用文化這種慣性。企業需要引導員工把精力投入到所想采取的行動中。如果企業的某項策略要求員工去做違背人情的事，或去做毫不相關的事，那么這項策略注定要失敗。
　　策略指的是新構想或權宜之計，然而文化指的卻是緩慢的改變，兩者之間有相當密切的關系，像貝紳這樣優秀的策略家，就了解這種關系，因此他可以先采用與企業文化優勢為主的策略。我們可能從來不知道，其他策略家失敗的原因就是忽視策略與文化間的這種關系。他們想出了極佳的策略手段，卻在現實世界中慘遭失敗。由于這些策略跟既有的企業文化現實面相矛盾，當然發揮不出功效。因此，企業組織柔性的一面（企業的無形事物，比如說文化），應與企業專注數字和財務等策略層面互相協調、通力合作。
　　誤解三：企業文化抗拒一切改變
　　企業在落實一些新提案時，一旦出現問題，習慣的反應就是把一切都怪罪到企業文化上：既然問題不能怪到經理人或是聰明的提案上，那么，還有什么比拿企業文化來做替罪羊更好的呢？
　　企業文化是企業里大多數人心聲的反映，它呈現出大家對事情判斷和企業未來方向的深層欲望。基于這點，只要改變支持企業傳統，企業文化就能因改變而成長。更新更好的做事方法、市場上的新策略、新辦公室、新工廠和新裝飾，若是受到企業文化所喜愛，就表示一切都運轉得很順利。企業文化經常在順應周圍的改變，如果順應不暢，這就是一種警訊，因為企業文化跟不上改變。當企業長久以來的核心價值，或廣為大家所接受的儀式或慣例受到危險時，企業文化就會抗拒改變。因為一股歷史力量在背后支持企業文化，才讓它能抗拒改變，這時大家心里不免會想：我們真的得采取這項改變嗎？
　　誤解四：企業可管理文化的改變
　　企業文化只有在需要改變以及準備好做改變時，才會有所改變。當企業所有的人認同這個世界“唯一不變的就只有變”，并要使企業存活下去時，企業文化才會有所改變，而且應趕緊順應這些改變。不過，大幅度地改變企業文化，卻是一個既麻煩又痛苦的過程。企業得花上一段時間，才能適應世界新的變化，所以他們也得要跟著改變這個事實。由于大家早已對原先的文化方式和慣例相當依賴，那么這種過程必定是充滿困難嗎？所以在采取改變措施前，必須先放棄舊有的過去。具人情味的文化，就能提供過渡時期的儀式，幫個人和全體忘掉過去，往更有希望的未來前進。因此，文化的改變需要注意文化變遷的過程。
　　一年多前，我接受一家大型企業的邀請去協助“管理其企業文化”，當時，那家企業剛經過一場重要的改組和一次人員精簡。在該企業一些精神飽滿而又很有天賦的小組人員的協助下，他們開展活動，讓面對顧客的第一線人員可以直接與資深管理階層溝通。他們在該企業發行簡訊，讓全體員工都了解到企業重組以及企業文化的重要性。他們向該企業建議，資深管理階層可在文化變遷上扮演管理者的角色。
　　當時，他們在這項企業文化變遷的過程中得到許多樂趣和優厚的報酬。除此之外沒有別有收獲。我們當時想要影響的人只是光說不練，讓我們去做一些蠢事。我也只能祝他們更有權力。當時，這些人正努力要了解改變的意義及如何因應改變。我們企圖要管理這項文化變遷的過程，雖然這么做并無害，但充其量不過是讓人分心，無法注意主要的工作。
　　誤解五：領導人是樹立企業文化的關鍵
　　大家在說到企業文化力方面的故事時，必定會引用一些知名企業的領導英雄為例。這是因為大家能馬上想到這些企業，且對這些人的名字也非常熟悉。事實上，不論公司大小，每家公司都有自己的文化特質。這些文化型態和慣例，是由當時創始人和現在管理者一點一滴灌輸并強化而成的。如果企業文化強而有力，那是因為每天在企業內部的無名英雄，對企業創始人所提倡的遠景的價值觀和信念，都愿意配合。這些遠景曾是創始人為了建立企業，迎合員工需求，并追求企業利益而訂定的。這些遠景特別專注在建立一家能長期繁榮發展的企業。由于數以百計或千計的員工，都認同企業創始人的遠景，因此他們會更加努力地實現企業的夢想，這時一股強有力的企業文化就儼然呈現。員工的努力為企業文化助推，讓全體員工都以企業為重。如此一來，企業就成為眾人深愛的組織。
　　因此，要建立有凝聚力的企業文化，領導人就得要做很多的事。要知道，公司要成功實現經濟目標，單靠領導人一個人是肯定不行的，領導人得塑造出一個讓各層級員工都能為之奮斗的工作環境。另外，領導人也要在關鍵時刻挺身奮戰。領導人得關心那些能讓企業成功的細節，努力讓大家以企業的成就為榮，而不光只是讓大家因為企業的經濟活動變得更富足。領導人還得知道，優秀的經理人若認真盡責，就需要充分發揮影響力。
　　優秀的領導能力并沒有什么神奇。當一位領導人物成功時，別人景仰他的成功，并努力要模仿他。領導人物是建立強有力文化的關鍵所在，但領導人未必都是帶著改變世界使命的奇才，普通的領導人加上公司上下優秀的管理階層，也就是創造出不可思議的力量。
　　誤解六：強有力的企業文化具有完全統一的特性
　　對外人來說，在接觸某些知名企業的文化后，當然會覺得這些文化都具有劃一性。像IBM公司這種文化強有力的企業典范，當然就符合這種說法。不過，任何主張文化優勢有統一性的說法，都是不正確的。在只有特定一致的行為模式才能保證企業未來能成功的產業中，才會出現這種完全統一的企業文化。但是強有力的企業文化，卻能在任何產業的企業中出現。當環境需在多樣化的思考和行動時，強有力的文化就會反映出這種需求，也會加速管理階層的多樣化。
　　花旗銀行是具有強有力文化的企業，在此筆者指的并不是與旅行者集團合并后的花旗集團，因為現在要告訴大家合并后花旗集團的文化變遷，可能言之過早。銀行業是世界上最多樣化的產業之一。銀行家的工作從與主要顧客維持長久關系，到積極推銷新產品外，還得要有效地運作后臺作業。要把這些事都處理妥當，才能維持銀行的營運正常。大多數銀行只能做好一兩項業務，當然就得承受營運不良的后果。不過，像花旗銀行這種卻能成功，究竟為什么？
　　花旗銀行的文化是樂觀主義和辛勤工作的有趣混合體。描述該公司的創辦者及員工的最佳說詞，就是“聰明的紐約人”。聰明的紐約人努力工作，在紐約市里才沒有什么不勞而獲的事。因此，花旗銀行的員工同樣把這種道德規范應用在工作中，而且聰明的紐約人互相也很尊重。在大熔爐的紐約生活著實不易，如果還要與別人疏離，或是處處提防他人的暗算，那就太慘了。但在花旗銀行的文化中，希望員工為自己爭取一席之地，同時也要當心同事的排擠。這種矛盾的特質和行為相當普及，因此也讓外界感到困惑，這種文化并不是完劃一，但它強而有力且精力充沛。這也是花旗銀行成功的主要因素。
　　誤解七：企業文化并非對每個人都有影響
　　不管你喜不喜歡，在企業里工作，你就沐浴在這個企業的企業文化當中。你不認同企業文化也不是特別重要，但在你日常工作中，企業文化的習慣和規范都將命令你，并影響你的做事決定。不管怎樣，除非你離職，否則你就得遵循企業文化，別無其他選擇。企業文化一點一滴地滲透到你的身心，塑造你的個性。
　　不喜歡企業文化構想的經理人因此就得小心了。企業文化雖然不是正式規范或政策，但最后卻可以命令員工什么可以做、什么不能做。既然企業同樣也是影響企業成敗的關鍵因素，那么在管理優先次序上，企業文件就該占據極高的位置。如果人不投入企業文化所需的關注，并給予適當的引導，總有那么一天，惡質的企業文化就會回過頭來整你。