在我們接觸的民營企業中，發現組織問題越來越成為影響民營企業發展的關鍵性因素，越來越成為民營企業發展的瓶頸。很多民營企業的組織都與公司的發展不相匹配，從而帶來企業領導的管理苦惱。組織結構的不合適主要表現為組織龐大和組織瘦小，就像一個大人穿了一件小孩衣服或一個小孩穿了一件大人衣服，不論怎么整理都不舒服。

一、民營企業領導者對組織的過于關注導致組織的臃腫
這類企業的表現在于公司把管理的核心內容集中在組織結構的變革和完善上，有些公司甚至每年變化一次組織結構；在很多情況下，不考慮公司的發展階段，不關心公司的組織環境、不重視企業的人員素質、不制定公司的戰略，而是憑感覺地變換公司的組織。他們往往是去年是距陣式的組織結構，今年又變為事業部制，明年又成為混合式，不愿意跟隨大多數企業采用的組織模式，總是想新潮的、時尚的組織結構。管理者在追求組織的變化中存在明顯的虛榮心理，這也表現為組織的虛榮心：一則讓客戶感覺企業是實力強，管理先進的企業，而為了追求這種虛幻的外衣，往往是組織的結構臃腫，效率低下，人為制造層級觀念。二則是滿足公司員工的虛榮心，在很多時髦的職位名稱下，往往是不相符的技能和素質，同時容易使一些人員對某些具體事物的拒絕參與和執行，認為自己的時髦職位不應該做某些事情。三則表現為假組織現象，就是很多組織結構表面上叫了一個很好聽的名稱，但卻不能發揮名稱賦予組織的職能，就像一些企業的研發部一樣，從來都沒有從事過什么研發，還不如叫技術部，為公司的產品生產提供技術指導。在實際工作中，所發揮的效能要大得多。
在這里筆者通過一個實際案例來展現我們這類企業的組織問題：2002年我們有幸為廣州某音頻公司提供咨詢服務，該公司是國際著名專業音頻產品在中國的代理商，同時代理和銷售其它音視頻產品，是以銷售為主導的公司，年營業額在1億元左右，公司員工110人左右；公司從當初的門市貿易發展到今天在業內具有影響力的公司用了十年時間，在創業階段，公司獲得了跳躍式的發展，但最近兩年，公司的發展顯得有些裹足不前。影響公司發展的根源問題到底在哪里了，帶著問題我們對該企業進行了診斷和研究，結果令我們大吃一驚。如果不是對企業的了解，我們只看該公司的組織結構圖時，一定會認為該公司是一個年營業額幾十億的大型集團公司。我們試想一個以銷售為主要功能的公司，在這樣的組織結構下，如何能堪重負。組織暴露的問題阻礙了公司的發展，具體表現在以下幾個方面：

（某音頻公司組織結構圖）

假事業部現象：公司成立了以事業部為中心的組織結構，但事業部只是形式上的組織框架，沒有賦予事業部的職能；同時公司的產品結構也不足以支撐事業部的運作，相關事業部的產品關聯交易現象嚴重，事業部之間的利益導致某些產品的滯銷。
公司管理人員多，行政管理人員多：要在這樣的組織構架中，必須有相當部分人占據了公司的管理崗位，在100多個人的公司里，公司的行政人員占據了公司總人數的20%以上，而銷售一線的人員少，市場一線的運作能力低；在公司總部以及各個平臺都成立了行政部，公司一致想通過業績來考核員工的績效；
辦事效率低：各事業部的客戶群并沒有發生多大變化，各事業部重復拜訪同一個客戶的現象突出；公司部門多，管理層級多，辦事效率低，流程復雜，執行力差；
營銷成本高，市場費用大：事業部成立以來，營銷費用積聚上升，各事業部的庫存之和超過了過去的數量；
該企業的組織問題是典型的小腳穿大鞋現象，在一些民營企業存在類似情況，組織的結構超過了公司的承受能力，公司在組織結構的設計過程中，沒有從業務、戰略、環境、人員等方面進行考慮，而是簡單地為了在客戶、員工面前“好看”或是追求變化來設計公司組織結構。，基于以上問題，我們對該公司的組織結構進行了瘦身計劃：
1、撤消事業部制，在各地建立以銷售為主要功能的銷售公司；
2、削減部分行政部門，使公司的行政人員人數減低到公司總人數的10%；
3、對職能進行重新界定，縮減管理層級，公司高層的主要職能集中在銷售上；
4、加強一線銷售隊伍力量，使一線銷售隊伍人數占公司總人數的70%；
5、建立以職能導向為核心的組織結構體系。
通過以上調整，在短短的三個月內，公司的業績得到了明顯提高，該公司的總經理幾次對我們說，組織結構調整得很好，公司效率提高，費用減少，人員士氣也提高了。 在我們對該公司的組織結構設計中，我們并沒有什么驚人之舉，我們所用的方法也是大家熟知的方法，只是我們在組織調整時，更加注重公司的實際情況，根據公司的業務環境和公司的人員狀況等因素來設計。
通過這個案例，我們發現民營企業的組織問題對公司的銷售業績、內部管理起著舉足輕重的作用，民營企業的組織設計要充分考慮民營企業的管理特點，特別是一些中小型民營企業，一定要根據公司的實際情況來建立公司的組織結構，而不要跟隨時尚或滿足組織的虛榮心，建立一些不適合公司運營的組織體系。

二、民營領導者對組織的過于冷漠導致組織的瘦小。
這類現象主要表現為一些生產型民營企業，公司的生產部門龐大，但其他部門就顯得殘缺或不健全；這種組織結構恰恰與第一種現象相反，企業領導人不關心組織的建設和改革，他們的組織結構很多年都沒有發生什么變化，組織結構簡單甚至單薄，不用說對組織進行變革，就是某個部門新增加一個人，他們首先考慮的是運營費用對公司業績的影響，而沒有從人員能夠為公司創造多大業績來考慮。總是希望能夠在現有的組織構架中，完成和突破公司的業績。他們關注于企業的生產、銷售、研發等單一模塊的效率，而忽視組織系統帶給公司的價值，對組織本身缺乏關心和熱情。往往這種企業在組織咨詢過程中，接受組織變化的難度要大得多。

三、民營企業的組織建設方法
民營企業的組織建設中應注意以下幾點：
1、充分運用組織的權力分配模型，組織的權利分配模型由組織的決策層、管理層、實施層三部分構成，在組織設計中，根據公司的人員情況，對民營企業的權利進行有效的分配，有利于提升民營企業的管理能力和執行能力。
2、賦予民營企業領導人在核心業務的參與職能，民營企業的特點在于領導者的參與性強，市場效率高，民營企業領導人往往都是從最初的市場或生產的摸爬滾打中煉就出來的，剝落他們對核心業務的參與無益是宣布了組織變革的失敗。
3、設計有效簡潔的組織結構符合大多數民營企業的需求， 一些看是新潮的組織結構往往束縛了他們的手腳，致使公司的組織效率問題出現。
4、重視組織的規范化、專業化程度。民營企業的管理文件、責權分配不太清晰。在組織建設過程中，關注組織的規范化運作是提升組織的管理能力的重要途徑。

組織對于企業來說，就猶如鞋對于人，小腳穿大鞋，不論怎么跑都跑不快；大腳穿小鞋，跑的過程中一定有些疼。民營企業如何找到適合自己的鞋，是決定企業發展快慢的重要條件。