一、項目背景和客戶需求

    哈納十一項目的項目背景是客戶前期已經在銀川進行了一個五星級酒店的建設開發，通過這個建設項目聚集了一批施工管理人才，初步構建了一個項目部形式的組織結構和流程體系。客戶方領導的希望是通過正略鈞策項目組的力量提煉前期酒店項目運作的成功經驗，為客戶以后的類似的商業地產項目運作制定標準的可供復制的模式。

    二、項目主要內容

    項目組充分領會客戶領導的意圖，并將其愿望引導和轉化為標準的咨詢模塊和方案，主要通過項目開發流程和開發實體組織結構構建兩大模塊的工作實現客戶需求。項目組還在商業地產運營模式，項目報批報建流程、項目開發模擬進度計劃等方面幫助客戶進行了梳理和設計。

    此外，項目組剛進入項目時，客戶提出了一些不屬于項目范圍但客戶急需的工作內容，主要是為客戶撰寫一份關于酒店建設先進經驗的政府匯報材料和客戶本身采購制度的完善，項目組積極適應客戶的要求，立刻調整原有工作計劃，在較短時間內幫助客戶較好的完成這兩部分工作，尤其是采購制度的完善，得到了客戶好評。

    三、項目經驗

    通過該項目運作，項目組初步掌握了中小型商業地產公司通過專業外包模式進行項目開發的開發模式。其核心思想是：以設計牽頭，業主方積極協調各設計單位，將設計師的思想和理念深刻融入到項目開發的所有階段，從而保證項目的定位和品質。

    項目定位階段，通過市場調查明確項目定位和大概體量，這是項目成功與否的關鍵。客戶聘請了國際專業的市場調查公司對當地酒店市場進行了深入調查研究，得到了關于酒店體量的專業建議。

    規劃設計階段，根據項目定位，聘請具備豐富經驗的專業酒店管理公司幫助客戶進行各設計單位的選擇和設計成果審核。客戶聘請了國際知名的凱賓斯基酒店管理集團作為酒店管理方，在其幫助和指導下，選擇香港爾本設計公司做整個項目的概念方案設計，選擇華東設計院做項目施工圖設計，并選擇了一系列國際國內的頂級專業公司做精裝修、室內、燈光、幕墻、景觀、機電、廚房等各專業深化設計，客戶在其中應協調配合各設計單位，確保各設計階段的前后銜接和設計單位之間的有效溝通。這個階段對業主方的要求較高，要求業主方自身必須對規劃設計的程序和銜接非常熟悉，客戶酒店項目就是因為在這個階段沒有很好的協調各設計單位，造成設計成果不一致，導致后期施工過程出現大量拆改，浪費了大量的人力、物力和時間。

    施工階段，以設計師的意志為主導，選擇專業公司和團隊作為施工顧問，幫助業主方和施工單位更好的貫徹設計意圖。作為業主方需要把握的關鍵點是采購管理，成本管理，計劃管理三個方面。采購工作的及時性和采購質量對施工進度的影響很大，要求業主方不但要對需要甲方采購的材料設備做好采購計劃，把握采購進度，把控物料質量，還要嚴格監管乙方采購工作，確保采購順利進行。采購過程中，設計單位應積極參與供應商的選擇工作，業主方和施工單位要尊重設計單位的意見。成本管理直接關系到業主方的經濟利益，應貫穿項目始終，在項目初期就提出明確的目標成本，并分解落實到各業務部門，使之成為責任成本，在項目建設過程中，時時進行項目成本的動態監控，建立成本預警機制，保證項目成本在可控狀態。業主方可聘請專業的工程造價機構制定項目估算、概算和預算，并建立完善的現場經濟簽證工作流程，在保證項目定位和品質的前提下，盡可能減少建設成本。計劃管理需要業主方制定明確的項目開發總體計劃，并依次制定合理的拿地、規劃設計、建設、招商、銷售等專項工作計劃，各專項工作計劃要有機結合，密切配合，特別是項目報批報建工作計劃，應與施工建設緊密銜接。

    此外，作為商業地產項目，招商和銷售也是關系到項目成敗的關鍵環節，業主方可聘請專業的招商代理公司和銷售代理公司進行項目招商和銷售，需要注意的是專業公司應在規劃設計階段就提早介入，為項目規劃設計從招商和銷售角度提出專業意見。

    通過該項目的運作，項目組初步掌握了商業地產的運營模式和項目開發的各個細節，為公司后續商業地產類公司的咨詢項目提供了一定咨詢經驗和成果積累。