“以自我角色定位為基點，南方略將自己的主干業務闡發為了三大塊：戰略咨詢、營銷系統管理咨詢和組合營銷策略傳播。三大業務均是基于企業營銷職能的橫向劃分，看不出有明顯的行業縱向劃分的斧鑿痕跡，明顯相異于一些營銷咨詢類公司“行業專家”的角色定位。”

　　“對于營銷咨詢這類服務型企業來說，年300萬元的營業額就是一道分水嶺，年營業額逾1000萬元的，當然更是鳳毛麟角了。南方略總經理劉祖珂自稱，南方略是國內少有的幾個年營業額在千萬元量級的咨詢公司。”
　　南方略始創于2001年，2003年南方略年營業額就已近千萬元。就行業大勢而言，千萬元營業額的業績并非國內翹楚，但以南方略選擇的異于同行的發展路徑和速度來看，能夠在三年內將業績驟然提升至1000萬元，在國內營銷咨詢業界不能不說是個奇跡。
南方略是在一條鮮為人知的小徑上拓荒而出的。

另辟蹊徑

　　僅僅是出于一種對未來營銷咨詢業的“趨勢預感”，南方略便將自我角色定位為了向企業提供全套營銷解決方案的系統服務商。
但由于企業營銷系統需求的貧乏和南方略創業初期系統服務解決方案的業務模式的不成熟，南方略在創業初期走得極為艱難。
　　整個的2001年，南方略的接單量也只有10多筆，每筆的交易金額也很少，好的也只有十幾萬。“我們當時差不多是什么業務都接，不管是大是小，很有點饑不擇食的味道。”回首往事，劉祖珂很感慨。
　　為了生存，南方略不得不將自己高調的角色定位暫做調整。它放棄了全國市場的全面拓展，暫行選擇了珠三角的“家門口”。“選擇家門口，不僅僅是因為知名度有限，更多的是出于節省成本的考慮。選擇在家門口發展，資金壓力會相對小一些。”劉祖珂解釋道。
　　另外，在業務上，南方略也沒有堅持自己的“系統”服務，它選擇了暫時妥協，即使是技能培訓和講座一類的“小菜”，南方略也是來者不拒。不過，南方略的業務過渡做的很聰明，很多企業在妥協中往往會陷入定位的自我迷失，南方略卻沒有。南方略在妥協爭得的業務作業過程中，會不斷的對企業灌輸“系統服務”（南方略所獨創的集市場調研、企業診斷、咨詢、策劃、督導實施及培訓為一體的服務集成）的理念，并時不時地露兩手，撩撥起企業“系統服務”的需求欲望，這使它在很短的時間內就擺脫了“妥協過渡”的尷尬。

驛路徘徊

　　以自我角色定位為基點，南方略將自己的主干業務闡發為3大塊：戰略咨詢、營銷系統管理咨詢和組合營銷策略傳播咨詢。3大業務均是基于企業營銷職能的橫向劃分，看不出有明顯的行業縱向劃分的斧鑿痕跡，明顯相異于一些營銷咨詢類公司“行業專家”的角色定位。
　　“事實上，在選擇職能劃分和行業劃分之間，我們有過幾個反復，反復后的呈現，也就是現在，基本上是行業和職能的雙向劃分交融了。”劉祖珂坦言。
　　起初，南方略選擇了自己較為熟悉的建材、農資和汽配等幾個行業市場進行切入。不過很快，南方略就發現，這些行業市場咨詢空間相當有限，并且利潤也很稀薄，南方略便選擇了轉型，它開始將精力貫注于打造營銷“職能專家”的形象，以提供營銷“職能”服務為自己的業務主向。轉型的結果也不盡如人意。營銷“職能”服務市場競爭太激烈，高端系統服務需求較少，大部分需求集中在補差服務上，行業附加值的掘深空間相當有限。
　　再行折回，只能是重蹈覆轍，南方略便開始嘗試著兩者兼具。將“行業”和“職能”融合并不是每一家營銷咨詢公司都有的氣魄，它需要有一支高效能的團隊，更需要有一套成熟的業務操作模式。南方略并不具備，但它選擇了“干中學”，在業務拓展中快速摸索。
　　南方略“干中學”的戰略突進有點冒險。劉祖珂現在回想起來都覺得有點后怕，一旦出現業務閃失，南方略就極有可能一蹶不振。讓劉祖珂慶幸的是，南方略很快脫離了那段灰色歲月，并且還有一個意外的收獲。咨詢行業同其他許多行業一樣，也有自己的淡旺季。譬如啤酒業，它的夏天旺季的來臨，就意味著啤酒咨詢業務的歇業。南方略“行業”和“職能”的業務兼具，可以盡可能的抵消單一業務的季節調整和競爭風險，從而將總體的作業成本壓至最低。

構筑差異

　　企業選擇咨詢公司，看重的是咨詢公司給自己提供的實際價值，咨詢公司之間相互比拼的，是給企業提供的實際價值的多少。南方略三大業務的價值競爭力并不突出，即或是南方略的專家團提供的業務價值真的是“卓越”，事實上也難成其為競爭區隔的理由。企業市場對這一價值提供隨著競爭的趨同早已不再敏感，南方略必須尋找新的價值差異點。
　　南方略有一項獨創的“全程營銷管理咨詢服務”，具體的表現是，南方略的項目顧問師在一線作業的同時，會同時兼任企業的營銷總監或市場總監一職，輔助企業將項目在營銷實務上落體，項目在企業走入正軌后，項目顧問師再全身退出。就現行企業市場的反饋看，南方略這項服務恰好撓到了企業的癢處。
　　如今回想起來，南方略2001年創業初期的“趨勢預感”看來已被應驗。3年來，南方略的接單量已有100多件，復簽率高達30%，接單量高似乎可以反襯南方略的驕人業績，但復約率能如此之高，還真是超乎記者想象。南方略的服務提供是“授人以漁”，既然已將方法悉數傳授于企業，企業又何必復簽？
　　“事實并非想象的那么簡單，將方法傳授給企業不但不會斷絕自己的財路，相反還可以激活財源。試想，企業在經你輔佐后業務走上正途，他就會肯定咨詢業的價值，從而激發出更多的咨詢渴望，只有在企業真正認識到自己的不足和看到了咨詢業的智力價值時，咨詢業的春天才算真正來臨了。”劉祖柯解釋道。

成本控制

　　超越于對手的增值服務的提供必然會攤高企業的成本，這一點無庸置疑。南方略“全程營銷管理咨詢服務”的業務模式決定了其必然是一個高成本的作業模式。很難推測，南方略1000萬營業額的背后，究竟有多大的純利空間，由于牽涉企業機密，這顯然是一葉斷想。
　　不過，從南方略整體的成本控制思路看，南方略的利潤空間有多大，還是有想像余地的。
　　南方略發展至現在的千萬元營業規模，全體員工也只有50余人，其中的專職顧問師是三十多人，而南方略的接單業務大都是周期在3個月甚至在一年以上的項目，就是說，每個項目，至少得有3個專業顧問師直接介入，3年時間，南方略總計業務量是100多單，幾乎平均每10天一單，如此算來，南方略的人員可謂是精簡至極。
人員成本上的壓縮畢竟是有限的，南方略認為咨詢公司成本壓縮的關鍵是在作業流程上的改善。南方略“全程營銷管理咨詢服務”的業務模式簡單的概括就是“一線作業，一起作業，全程督導，貼身服務”。南方略之所以強調顧問師與企業“一線”“一起”協作，是為了盡可能避免企業不滿所引致的復工。
　　在具體的作業模式上，南方略將整體業務流程分解為了7個單元：需求診斷、方案形成、方案貫徹、培訓督導、貫徹執行、作業評估和修正總結。南方略會將25%的時間放在前期的需求診斷上，這是方案形成的最關鍵的前提；30%的時間用來形成方案和確定貫徹方案；40%的時間用來培訓和指導執行；5%的時間用于后續的評估和修正。按照作業的進度和重要程度，南方略會盡可能的安排好具體的作業時間，以保證作業時間的高效利用。

內部解壓

　　成本控制的過于嚴格很容易給企業員工造成很大的壓力感。
　　南方略自步入2003年以來，業務的成長量一直高于人員的成長量，人員重復利用的疊加率非常高，一個顧問師同時身兼幾個項目的現象在南方略已是輕松平常。有時候業務的成長量某階段突然爆增，企業實在是難以應付時，南方略也會選擇外聘專家來減輕專職顧問師的工作壓力。
　　不過，南方略對外聘專家并不看好，盡管南方略也有自己的專家顧問團。南方略認為，外聘專家普遍的缺乏業務的責任感，他會很自然對一些挑戰性的環節選擇逃避和敷衍，由于沒有與公司直接掛鉤，南方略根本就對他們無從考核。因此，即使在萬不得已雇請專家時，南方略也只讓其成為整個專家指導團隊中的一員，以保證整個作業的作業質量。
　　很明顯，外聘專家的介入與否對南方略專職顧問師壓力的減輕并沒有貢獻多少，南方略仍然傾向于讓自己的顧問師加班加點、交叉作業的方式來應付陡增的業務量，其顧問師所承受的工作壓力難以想象。
　　為了給自己的員工進行適度的壓力補償，南方略會給自己的員工較同行高得多的物質回報。在南方略，顧問師采用的是“計時制”的作業模式，按照顧問師時間的投入、作業的難易程度和級別的不同，顧問師得到的回報是不同的。南方略的顧問師有高級顧問、顧問和顧問助理之分，工作的難易有創造性和模塊化的工作之別，項目作業時間也有長短周期的區別。顧問師對號入座，對自己所得的物質回報還算心安理得。
　　但對于知識型企業的高素質員工而言，他們在謀取相應的物質高回報的同時，在精神上，他們往往有著較傳統企業更為苛刻的要求。一個組織能不能給他們以歸屬感，是否能夠讓其在得到尊重的同時實現個人的自我價值，才是他們所真正看重的。
　　因此，南方略以“規模化”來增強員工的歸屬感，以“產業化”來體現員工的自我價值。“規模化”是業務接單量的蒸蒸日上，“產業化”是南方略旗幟高舉的“產業報國”。據劉祖珂介紹，南方略的員工在精神上普遍有一種滿足感。