2006年杰克與南方略咨詢合作時，同年杰克銷售額為4億元人民幣，2017年杰克在全球共有一級銷商800家，二級經銷商5000多家，其中年銷售額過千萬的有60多家，年銷售額過億的有3家，杰克2017年全年銷售額為29億元人民幣；2018年經營目標為43億元，上半年實現了高達50%的增長率，創造行業奇跡。

　　杰克是我國縫紉機行業的大型骨干企業，入選中國民營企業500強，中國機械500強，中國成長企業100強，中國企業文化建設先進單位中國輕工業企業信息化建設先進單位，中國輕工業卓越績效先進企業，國家級高新技術企業，全國質量管理先進單位，省質量獎，中國輕工業聯合會科學技術進步獎等等榮譽。行業地位也后來居上，杰克于2018年在全球銷量上力壓群雄，一舉成為了全球銷量領先的工業縫紉機品牌，取得以下不俗業績：

　　1. 連續9年銷量全球排名第一；

　　2. 連續9年行業出口第一；

　　3. 連續3屆行業綜合實力評比行業第一；

　　4. 連續3屆全國售后服務十佳行業第一；

　　5. 并連續8年行業出口銷量第一。

　　回顧杰克的發展歷程，可將其簡練地概括為五個階段：

　　第一階段：1995年-1998年  杰克家庭作坊式的小生產階段

　　第二階段：1999年-2003年  杰克向現代企業發展之路邁進階段

　　第三階段：2004年-2010年  杰克快速崛起階段

　　第四階段：2011年-至今     國際化，杰克轉型升級階段

　　當然各位看官最感興趣的，也是今天我想要重點描述是杰克的快速崛起階段，杰克縫紉機與南方略達成的兩次咨詢合作正是在這樣一個關鍵的階段。那么杰克縫紉機如何能夠迅速崛起、后來居上，其秘辛也將為大家一步步展開。

　　第一階段：艱苦創業

　　1989年，阮氏三兄弟看準了家用縫紉機是當時人們奮斗的“三大件”之一的商機，在臺州開設了一家縫紉機商店，取名為“飛達”。

　　經過5年行業的沉淀，在1994年，擁有一定資金積累的阮氏三兄弟創辦了一家縫紉機工廠。次年7月18日，杰克縫紉機前身“臺州市飛球縫紉機有限公司”正式掛牌成立。

　　第二階段：從0到1

　　杰克最初做的縫紉機主要是家用小包邊機，相對工業縫紉機來說，技術不算復雜、起步相對比較容易，從0到1的創業路徑可以相對輕松的實現。但隨著服裝產業化加速，工業縫紉機發展人勢所趨，市場對品質、服務、功能和性價比的要求越來越高。企業的作坊式經營模式已經無法與企業的目標、行業發展趨勢相匹配，甚至存在被市場的風險。

　　在不變革就會被淘汰的嚴峻形勢下，杰克領導層在1999年1月7日-9日開展了為期三天三夜的會議，也是杰克極具里程碑意義的“三天三夜”會議。這一次會議上，70多人達成共識，會議做出了兩項決定：① 馬上征地，擴建產房，走上規模經營的道路；② 達成“制度第一，總經理第二”的共識，建章立制、轉換機制，從粗放管理向制度管理轉變，全面實現管理規范化，走上現代管理的道路。

　　2001年，“飛球”正式更名為“杰克”。2000年到2003年，杰克將“橄欖型”的組織結構轉變為“啞鈴型”，重點突出和強化產品研發和營銷服務，這也為下一階段的裂變發展埋下伏筆。同時在管理層面，引進了國際金蝶K3財務系統、OA網上辦公系統、北京大恒PDM軟件、制造集成系統CMS等管理工具，杰克的現代管理制度也逐漸走向成熟。

　　2003年，杰克被評為中國“未來之星”21家最具成長性企業。直到這里，杰克的“從0到1”的“1”才算徹底穩固，也為接下來“從1到100”的發展聚變打下堅實的基礎。

　　第三階段：快速崛起，從1到100

　　冷靜的杰克并沒有被03年所獲得的榮譽所沖昏頭腦、沾沾自喜，相反秉持著一種危機意識、進取意識。2004年，CEO阮積祥提出“二次創業”，并提出“實施跨行業、不跨制造業的發展戰略，到2008年進入縫紉機行業前2名”的戰略目標。

　　在這樣的宏偉目標下，于2006年，深圳南方略國際營銷品牌咨詢機構與杰克縫紉機首次達成合作，打造杰克的營銷系統。

　　當時的杰克主要面臨著以下幾大威脅：

　　① 行業的服務整體水平較低，絕大部分縫紉機企業都停留在“賣產品”階段，市場上多以價格競爭來搶占市場，服務并沒有形成有效的競爭力；

　　② 杰克自身存在經驗主義，一直采用粗略分析和經驗來做戰略決策，缺乏系統科學的戰略規劃方法；

　　③ 組織結構存在缺陷，“利潤是生產出來的，銷售只是產生的費用”這是杰克和許多制造業企業的一大認知誤區，以生產為導向，營銷被弱化；

　　④ 營銷組織架構冗雜，市場反應速度慢，對經銷商的管理相對薄弱。

　　在這四大威脅的前提下，杰克縫紉機在南方略的咨詢建議下，做出了幾大重要舉措，正是這些動作讓杰克在激烈的競爭格局下先下一城。

　　第一、調整營銷戰略

　　經過杰克高層管理層、各部門經理、業務骨干與南方略共同對公司的生產、財務、營銷的相關數據進行深入的分析和研討，明確了杰克的“十一五”營銷戰略目標：立足三機，發展特機，扁平渠道，強化組織，精耕營銷，快速服務，聯合推廣，塑造品牌。核心在于“立足三機，塑造品牌”。

　　第二、快速服務100%

　　在杰克定位服務中小企業后，發現中小企業最需要的就是縫紉機購買后的服務，而外資縫紉機制造商服務的反饋時間相對較長的特點。杰克將自己定位為服務，進一步強調快速服務，這樣就能像針尖一樣觸到客戶的痛點。于是在2006年，杰克開創服務品牌“快速服務100%”，開啟了“產品品牌+服務品牌”的雙品牌運作模式。

　　如何實現快速服務100%？通過有效整合杰克公司、經銷商和終端用戶資源，形成三位一體的強大服務體系，力爭為目標用戶提供快捷、全面的技術服務。杰克總部和經銷商分工協作，著力推行“急救服務＋主動服務＋增值服務”的3+服務模式。為了完美體現快速服務理念，公司購置服務專用車輛，實現了各營銷大區專職服務的工程師，與呼叫中心、經銷商、用戶之間的有效連動。公司總部有固定的培訓班，定期對相關人員進行技術培訓。這時技術服務另一層面的價值也充分體現出來，就是對產品質量的反饋與實時把控，解決產品在使用中的問題，提出良好的改進建議，滿足客戶個性化的產品需求。

　　2014年底，為了更好地實現快速服務100％，杰克在原有的呼叫中心的基礎上，與中國移動合作，部署云呼叫項目，屆時將實現呼叫中心電話呼入、呼出、轉接、錄音等功能與現有的CRM系統呼叫中心界面無縫對接，從而快速準確獲取用戶信息，處理客戶咨詢、服務請求和投訴等。

　　如今分布在全球的2600多個銷售和服務網點，聯合廣大經銷商建立的15000多人的高素質服務團隊是我們實現“快速服務100%”，不斷提升客戶體驗的強大保障，已連續3屆斬獲“全國售后服務十佳單位”稱號。

　　第三、塑造品牌

　　杰克在南方略的協助下策劃了向全國公開征集廣告語的活動，為期一個月的活動，共收到來自北京、上海、浙江、河南、福建等三十多個省、直轄市的廣告語3萬多條，征集廣告語一是借用社會的智慧，二是作為一次重大的品牌宣傳，事實證明，收效是事倍功半。國內縫紉機同行，上下游、科研機構、一些知名媒體、創意工作室和策劃公司的專業人士也寄來了投稿，經過評審團逐一篩選，最終確定“一線科技，盛裝天下”為杰克新的廣告語，“一線科技，盛裝天下”的廣告語就這樣誕生了。隨著杰克產品結構的積極調整和科技創新能力的不斷提升，新品研發速度和科技含量始終領先行業水平，“好產品，好服務”已不能詮釋杰克是一家以科技為先導的科技創新型企業的形象。

　　第四、以營銷為導向

　　首先是從觀念上進行改變，CEO阮積祥提出“以營銷為統帥做強研發”，從“以生產為導向”向“以營銷為導向”進行轉變，同時在研發層面明確“以需求為研發導向”，進行具有前瞻性和客戶導向的產品研發工作。

　　其次是對組織結構進行調整，建立以區域市場銷售片區為橫向，各職能部門為縱向的矩陣式網狀管理結構，這種組織結構能夠很容易的以展品方式擴充新的建制，而不必對整體結構做出調整，具有良好的前瞻性；同時具有強烈的市場導向意識，市場開拓效果更為顯著；有利于加強對區域市場開拓工作的組織、考核和管理。

　　最后形成“一個中心，兩個平臺”。“一個中心”指杰克營銷中心，“兩個平臺”指總部營銷管理平臺和區域市場管理平臺。

　　第五、廠商一體化

　　杰克最重要的制勝法寶，實際上就是打造廠商一體化的“戰略伙伴式”經銷商渠道。

　　1、2006年一季度結束后舉行“杰克經銷商清華高級研修班”，二季度結束后在青島舉行上半年總結和培訓會議，三季度結束后舉行“杰克經銷商復旦高級研修班，12月28日舉行”杰克經銷商英雄大會“，對銷售額最大的、增長最快的、新品推廣最成功的、對賬最配合的、回款最及時的、市場管理最規范的等一一進行物質與精神的嘉獎。很早杰克就已經十分重視經銷商的管理與幫扶了。

　　2、2008年，杰克在行業內首次提出“戰略經銷商”的概念，杰克會在每年的經銷商年會上主持廣大經銷商民主投票，推選出一批銷售業績優秀，對行業有深刻見解、反饋問題準確及時的代表作為本年度的戰略經銷商。

　　3、以2011年全球經銷商大會為例，大會吸引了來自全球共150多為經銷商參加，大會經過民主投票選舉除了7位全球戰略經銷商，評選出的全球戰略經銷商們將要參與杰克日后相關銷售策略的指定，為杰克的營銷政策出謀劃策。也為杰克的全球戰略奠定了堅實的基礎。

　　4、杰克為了使經銷商能跟上企業快速發展的步伐，不落伍落下，還部分出資聘請南方略公司幫助經銷商經營管理提升，實現自身突破，可見杰克對于經銷商的重視。

　　5、2008年和2009年金融海嘯來襲，縫紉機銷售首當其沖受到影響，其他品牌的經銷商對市場失去信息，而杰克的經銷商們始終堅定的緊跟杰克的營銷政策，尤其在回款問題上給予了大力支持，幫助企業度過了最艱難的時刻。

　　6、廠商一體化，就是資本一體化，杰克給予戰略經銷商股份；就是管理一體化，杰克在經銷商的管理、培訓提升與幫扶中，一年集中高達四次開會與培訓；信息一體化，第一時間通過經銷商了解市場動態，收集市場信息；服務一體化，杰克聯合全球經銷商在全球建立了一支15000人的高素質服務團隊，由杰克進行培訓支持；市場推廣一體化，統一的品牌形象，統一的產品成列等。

　　7、杰克抓住經銷商實質上是掌握了營銷的本質所在，十分重視經銷商與企業的同步發展，在不斷自我提升的同時，與經銷商分享行業的發展趨勢、公司的發展規劃、技術的變革與創新、成功經銷商的運營經驗，讓經銷商第一時間了解行業最新資訊以及公司的最新動態；同時，針對經銷商在技術、管理、服務等相關薄弱環節進行免費的培訓，快速幫助經銷商提升，實現廠商共贏，同時提升杰克品牌形象。

　　一個企業，要做好五支團隊的建設：自身營銷隊伍建設、經銷商老板隊伍建設、經銷商下游隊伍建設、經銷商營銷團隊建設、經銷商服務團隊建設。

　　終于這些舉措也在2008年開始明顯收到成效。2008年金融危機，全球行業平均銷售額下跌48%，杰克下跌20%；2009年全球下跌20%，杰克上升5%；2010年行業整體回暖，杰克則率先實現160%的增長，并成為全球銷量第一的縫紉機企業。

　　第四階段：國際化，轉型升級

　　經歷了跨國并購，全產業鏈布局的杰克，在2012年成功登上了“行業第一”的寶座，但是企業內部也出現了“疲態”。為了滿足不同層級客戶的不同需求，杰克的產品型號多達2000多種，產生了過高的管理成本，資源分散、發力遲緩。話分兩頭，另一方面產品線的冗雜帶來的是杰克對市場定位失準，其戰略定位、產品線規劃、品牌規劃都需要重新梳理。

　　經過激烈的戰略研討過后，杰克提出了“聚焦”的概念。聚焦是指集中公司的資源和優勢，從原來的中高端市場改變為聚焦中小服裝企業，從原來的全面撒網改變為聚焦重點戰略市場，精耕細作，實現產品結構的優化調整和全面布局。

　　這一聚焦帶來的效果也極為顯著，2013年實現60%的高速增長，遠高于行業平均水平，其中國內更是實現了超100%的增長速度，銷量再次取得全球第一，銷售額國內第一。

　　縱觀杰克的發展歷程就會發現，杰克很好的抓住了三個關鍵點：第一個是抓住了經銷商，使得企業能夠迅速發展并且度過金融風暴；第二個是率先開創了服務品牌，贏得了行業的口碑，聯合經銷商建立了一支15000人的全球高素質服務團隊，真真正正的在全球落實了快速服務100%，是服務推動營銷的成功典范；第三個是找準了核心，聚焦核心市場，聚焦核心產品，從繁到簡卻又以少贏多，聚焦的成功關鍵在于把企業的資源都集中在關鍵的市場，扎穩樹根才能枝繁葉茂。

　　杰克深信，未來將是一個智能互聯的時代。杰克將與合作伙伴一起，開放合作，抓住全球新一輪工業革命機遇，逐步構建以智慧數據、智慧生產和智慧服務為一體的“智慧工廠”，創造出具有智能化、可視化、無線通訊網絡化、互動性功能，并可實現信息存儲、自動檢測的智慧型縫制設備，從而進一步提升“快速服務100%”的市場競爭力，為縫制設備行業和服裝產業的發展做出貢獻。