隨著拍賣師聲起錘落,重慶奧妮的23個商標將不再屬于重慶奧妮。重慶奧妮公司也徹底的退出歷史舞臺, 昔日的重慶輕工業的五朵金花黯然凋謝,連一絲“殘香”也沒有留下。因為奧妮工廠的土地、廠房也早已經拍賣了。
奧妮的死因究竟何在？她是如何沒落的呢？
品牌價值塑造執行力度不夠、廣告和產品延伸出現嚴重失誤，這是目前各界公認的奧妮“死亡”的主因。但我認為，廣告策劃成就了奧妮，或者說廣告策劃虛胖了奧妮。在奧妮的第一階段的時候，也就是在中國市場化程度還相對低的初期，也就是上世紀90年代，那時只要誰有膽量打廣告，廣告就會造就知名度和銷量。當奧妮廣告迅速拉動奧妮銷售的時候，奧妮的銷售人員們日子好過得自己找不著北了，根本沒有抓住機遇，抓住時機，迅速地建立起自己的客戶管理系統、銷售管理系統，整個營銷From EMKT.com.cn體系基本沒有建立起來，銷售渠道、終端市場的建設工作沒有和廣告投放配套起來。基本沒有成型的系統科學的對銷售人員工作狀態與工作進度的評價評估與獎懲系統。比如，在1998、1999年那些日子，經常見到奧妮的銷售經理們三五成群的結伴在賓館里包著房間賭博。更有甚者還聽說奧妮公司某些區域曾有奧妮大區經理還約著經銷商一起看三－級－片，后來聽說最先倒戈去經營舒蕾品牌的恰恰是這些一起看三－級－片的經銷商。試想，如果你作為經銷商，你會對這樣的銷售作風下的品牌或公司有信心嗎？這樣的營銷管理體系與銷售隊伍管理，能把產品“賣好”嗎？
隨著WTO的加入，市場化程度越來越高，競爭越來越激烈，中國企業原來賴以發力的渠道和本土優勢逐步喪失。特別是2002、2003年后。這時的企業單靠單點上的表現和突破已經遠遠不夠了，企業的營銷體系建設，營銷管理在企業的營運模式中經變得越來越重要了，僅僅依靠單一的策劃創意、廣告的出采，企業已經很難創造奇跡和優勢了，隨著市場化程度的加快，企業的營銷系統更多的比拼的是功力了，而不僅僅是招數了。營銷系統4P設計的均衡性與整合營銷的精益量化管理操作變得越來越重要了!可是,2002、2003年的奧妮并沒有認識到這點,而是再度在央視廣告的大餐中消化不良,最終悄然“病逝”。
我們從系統營銷的各個力量要素方面來看看奧妮的沒落，以資啟示。
一、戰略力無力，系統缺失，錯失良機：短暫的成功后，沒有意識到整體市場的變化，特別是零售渠道的深刻變革，仍然沉浸在電視廣告+流通批發的短暫成功中，中國市場渠道極具縱深，在那個廣告為王的年代，一個深入人心的廣告可
以將產品順利的打通渠道。然而，渠道的銷售滯后與消費者的認可卻不是想當然那么簡單，市場的競爭也逐漸白熱化、系統化，奧妮將大量的流動資金用來添置設備等，卻不重視將產能轉化為產值的營銷系統構建，以廣告代替品牌，以銷售代替營銷的觀念，讓奧妮錯過了第一次將優勢化為勝勢的機會，等到第二年銷售回落到接近只有一半時，悔之晚矣。
二、終端力無力，缺乏創新：在全國一片紅色海洋，以絲寶為代表的終端為王的創導者崛起時，奧妮才如夢初醒，開始構建全國性的終端網絡，大肆招聘銷售人員。然而，終端構建卻缺乏系統性的計劃，物料大批閑置、浪費，為終端而終端，大打渠道消耗戰，對渠道成員的合力與資源沒有得到從分的挖掘和利用，加之對品牌、品種的銷售缺乏規劃與清晰目標認識，導致以葵花油為代表的一系列產品上市推廣不力，最后清倉處理買一送一，整體銷售連廣告費都沒有賣出來。
三、渠道力乏力，推廣力無力：正當整體終端系統略有起色的時候，卻是終端費用整體居高不下的時候，這時的奧妮又盯上了在流通領域做的風聲水起的廣東兵團，再一次改弦易轍，時值2003年全國非典推出“黃連除菌”、聘請港派職業經理人、投入央視招商廣告、全面進行代理制經營，可惜此時的奧妮已經病入膏肓，廣告已經只能打給經銷商看無力對市場進行拉動與幫助。可惜奧妮對現有渠道資源卻不能好好利用錯失良機，個別市場銷售一度火爆卻得不到有力的整體支持與指導，并且一線的銷售成果與戰報未能形成整體的戰略與計劃，導致最后居然全國市場產品在一省消化，而當代理商銷售火爆后卻再次面臨斷貨，造成前期入市與費用付之東流。
從產品包裝設計、整體市場推廣、終端人員培訓、市場費用管控、企業文化熏陶、到整體團隊氛圍豈是你想做終端就能做得好那么簡單，更不知廣州兵團在成功前多少年渠道苦行僧的積累，拉芳、飄影多年流通市場操作的手法，有效的成本管理方式，以渠道為導向的經營意識，特定的社會、政治背景又豈是奧妮所能擁有的競爭力。
四、產品組合乏術，價格力紊亂：在多次碰壁后，奧妮開始將一些前期放棄的品種重新上市，如啤酒香波，事實證明產品單體的競爭力確實很強，高峰時一度占到整體銷售的30%，在一些強勢的連鎖超市一度同規格單瓶銷售數僅次與綠飄（750ml以上規格）。然而，奧妮再一次想抓住了救命稻草般將啤酒香波一口氣從一個單品兩個規格升級到五個單瓶十五個規格并大幅度提價，再次將品種推入困境。
在多次突圍未果后，奧妮開始也最后的瘋狂，各省電視臺開始播放產品及渠道招商廣告、終端價格一降再降、超級大賣場銷售價甚至低于渠道代理商承包費用后的進價、省會開始嘗試費用包干給省辦事處或代理商與辦事處聯合成立的經營公司，新包裝的100年潤發開始上市但價格低于老品卻是另外的營銷團隊在分開操作，并且渠道各自開發，資源不共享。
五、管控無力，競爭乏力：奧妮的財務成本是很高的，奧妮做廣告時價格高，不做廣告時價格更高，而且沒有強勢的地面投入與費用推廣。相對同類二線品牌除去支持后最少高30%，無視市場競爭的殘酷激烈。導致渠道無活力、無動力。
六、客戶力缺失：在這個方面奧妮是左右為難，想有強勢品牌的地位，偏偏名不副實，又不肯低下高貴的頭顱和渠道深入合作，總是貌合神離的。可以說奧妮是一個讓渠道成員一直抱有幻想的品牌，西亞斯上市時是這樣，黃連上市是這樣，啤酒香波上市是這樣，可以說奧妮每一次產品線的動作都牽動渠道成員的心，偏偏一次又一次讓客戶失望，才有奧妮最后的沒落。