一、華為2012年上半年業績首次超越業界老大——愛立信

華為公布2012年上半年業績：銷售收入1027億人民幣，同比增長5.1%；營業利潤87.9億人民幣，營業利潤率8.6%，營業利潤環比上升20.3%，同比下降22.0%。這一數據顯示，華為在面臨全球金融和歐債雙重危機下，仍保持了穩健增長的態勢。

作為華為最大的競爭對手，瑞典的愛立信公司今年上半年的銷售額為 152,5 億美元，少于華為的 161 億美元。

兩家公司都在全球經濟形勢黯淡的情況下迅猛增長，愛立信雖然不再與索尼進行手機合作，但依然從今年收購的網絡系統供應商 Telcordia 公司得了豐厚的回報。而華為自己的手機制造企業也形勢良好：Ascend P1 和 Ascend D1 成為在中國，西歐，日本，澳大利亞，加拿大，以及其他市場的暢銷產品。可以肯定的是，這場雙人賽跑還遠沒有結束。而離他們最近的兩家公司 Alcatel-Lucent 和 Nokia Siemens Networks(si)則被遠遠的拋在了后面。

華為首席財務官孟晚舟表示：“2012年，公司明確了管道戰略，進一步圍繞管道戰略進行聚焦。與此同時，公司實施了‘有效增長，提升效率’的策略，推動經營效益及運作效率的持續提升。我們對公司全年的經營情況和盈利能力保持較為樂觀的預期。”

2012年上半年，華為三大業務在技術創新和市場拓展方面都取得了較大的進步，進一步強化了華為作為全球領先的ICT解決方案供應商的地位。華為運營商網絡在2012年上半年保持了領先，其無線領域率先推出了單站點容量達到Giga比特的GigaSite解決方案，以及業界最高集成度的small cell解決方案AtomCell。截至2012年6月，在全球已經發布80個LTE商用網絡中，華為部署了38個，可為全球2億人口提供LTE服務。此外，華為在光接入、光傳送和分組微波市場也持續保持了領先地位。為支撐運營商ICT轉型，華為率先推出面向運營商的電信云整體解決方案，并承建了全球最大的運營商數據中心——中國移動數據中心。

企業業務方面，華為成功整合了原華為-賽門鐵克業務，進一步完善了面向企業市場的ICT解決方案。發布了全球領先的數據中心核心交換機CloudEngine 12800，并形成了完整的ICT解決方案；在業界率先推出全景智真，帶給客戶更加真實自然的面對面體驗。到目前，華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經銷商和增值經銷商等一級渠道合作伙伴。

消費者業務領域，華為布局全球高端智能手機市場，其推出的Ascend P1、Ascend D1等高端旗艦產品陸續在中國、西歐、日本、澳大利亞及加拿大等國家和地區上市并大賣。據易觀國際數據，在中國智能手機市場，華為以12.16%的份額排名第二。

二、三大業務集群，七大法寶實現“彎道超車”

1、誓做“業界最佳”先進的企業經營理念

任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。”華為的競爭精神是：華為變得強大的原因是因為對手基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰，瞄準業界最佳，針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手。

正如經營大師杰克 · 韋爾奇所說：“如果你的企業不想做到第一的話，就不要做這個企業。” “我必須在我做的行業做的最好，也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位，而不是說在一個競爭非常激烈的環境做一個中等的企業，GE就是這樣的企業。”

機會是擴張動力，差距才彰顯潛力。“我們要象當年搞兩彈一星那樣，拿出偉大的氣魄來，在經濟上、科技上站起來。” “要走美國路，必穿美國鞋，削足適履！”屢戰屢敗、屢敗屢戰、敗多勝少、逐漸有勝，這就是華為的風格。

視野國際化、營銷國際化、網絡國際化、人才國際化、機制國際化、資源整合國際化。管理水平的國際化和資本運作的國際化，才是真正實現國際化的重要舉措。

2、低迷初期主動提前一步的戰略轉型

時值盛夏，各大通信設備廠商紛紛發布今年第二季度財報，卻讓人感覺寒意深深。愛立信第二季度凈銷售額僅增長1%，但凈收入下滑63%；全球第三的阿爾卡特朗訊此前發布業績預警，預計第二季度運營虧損逾4000萬歐元，無法達到2012年的利潤目標；諾基亞西門子第二季度銷售收入同比下跌8%，并計劃在2013年年底前裁員17000人。

然而，在全球金融和歐債雙重危機下，使得電信運營商普遍縮減開支，全球設備商都在面臨艱難時刻，華為上半年營收卻同比增長5.1%，營業利潤環比上升20.3%。

從2011年開始，華為從電信設備商向信息與通信解決方案供應商轉型，該年正是海外電信運營商普遍收入銳減、利潤下滑，電信設備商紛紛啟動裁員之時。華為從原來主要面向運營商，轉為發力運營商、企業業務及終端三大市場，并對應成立了三大業務集群。

僅僅不到一年，逆市增長的成績單說明了轉型升級的及時。在運營商市場低迷的情況下，正是憑借快速轉型，華為避免了陷入低谷。

3、新增業務、渠道等短板的快速補上

漂亮轉身，源于對自身“短板”的充分認識和及時補強，這在華為新進入的企業業務、終端兩大市場表現得尤為突出。

針對企業業務市場，華為果斷收購華為賽門鐵克公司，補上軟件集成和信息安全的短板，攜手海底撈推出的“天涯火鍋”聚餐系統火爆網絡，驗證其轉型的由“硬”變“軟”。

補強渠道，避免過于依賴運營商，實現“兩條腿走路”，是華為轉型后有別于同行的一大變化。華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經銷商和增值經銷商等一級渠道合作伙伴。

手機原先只是華為銷售網絡設備的贈送品，現在已成為終端業務集群的“當家小生”。華為為此一反常態：贊助歐洲足球促進知名度，大打設計牌推出全球最薄的智能手機，高管也從隱身幕后到狂刷微博“吆喝”手機，在航空、報紙、網絡等線下和線上的媒體廣告似有“鋪天蓋地”之勢。

易觀國際數據顯示，中國智能手機市場華為以12.16%的份額排名第二。這反映出華為從B2B到B2C的轉型已初見成效。

在傳統的運營商網絡市場，華為仍在無線、光接入、光傳送和分組微波等各個細分市場持續領先，承建全球最大的運營商數據中心——中國移動數據中心。

三路齊發，全面開花，使得華為有底氣領跑業界，華為公司對全年經營和盈利較為樂觀。

4、市場壓力的持續傳遞機制使內部永遠處于激活狀態

華為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發展機會，從而吸引更多企業所需的優秀人才；沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導致公司的死亡。沒有規模，難以對付未來的低成本競爭。

任正非說：“我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。一旦落后，那就很難追上了。”

前程的艱險使華為公司上下始終不能有一次開懷暢飲，華為公司組織規模在不斷放大，一線的往往不懂管理，管理者往往又脫離市場，大企業病逐漸顯現，公司及時提出“讓聽得見炮聲的人做決策”，“華為一定要提拔那些屁股對著老板的人”。

5、火車跑的快，全靠頭帶——組織化團隊業務模式實現業績快速放大

華為營銷經歷了三步曲：從“業務精英”（一枝獨秀）轉移到“業務團隊”（“狼狽為奸”）再轉移到“法治”（依靠組織、制度與業務流程打造強大競爭力）。

華為的鐵三角業務模式、1 5 1工程、銷售項目管理及打造一支營銷鐵軍等已經成為中國乃至全球工業品營銷的成功范本與案例。組織化團隊業務模式的可復制性，既保證了業務的成功率，又使華為公司能實現國際、國內兩個市場同時作戰，使新生代力量也能在組織中成長發揮績效。

華為公司逐步擺脫了對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當一個公司還依賴于技術、人才、資金時，企業的思想是受束縛的，企業的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。華為公司的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程和模式化力量。

6、國際化研發成型彰顯成效

業界都喊轉型，為何只有華為想轉就轉，而且能轉快轉？國際化研發體系，是其秘訣。

多年來，華為一直堅持將每年收入的10%投入研發。僅2011年華為研發經費就超過200億元，2011年華為的全球PCT專利申請量達2463項，位居全球第三位。截至目前，華為以15000項專利領跑中國企業，其海外專利申請總數近10000個。

1989年，華為在印度班加羅爾成立首個海外研發機構。22年來，華為已在海外設立了23個研究所，并與全球主流運營商成立34 個聯合創新中心，其國際化研發體系已然成型。

在全球技術“高地”、人才“富礦”并行布局，是華為國際化研發的“脈絡”。在海外研發布局的頭十年，華為主要是從技術開發到技術轉移，隨后十年間，華為海外研發機構逐漸進入基礎研究。至此，華為的海外研發機構，有設在美國、瑞典、加拿大等技術“高地”，也有設在印度、俄羅斯等人才“富地”，基本上形成了一個布局合理、整體性較好的全球研發體系，而且形成獨具特色的研發管理模式。

全球通信設備業普現下滑，華為卻首次超越業界老大愛立信，成為全球半程冠軍，引來業界一片驚嘆。華為何以逆市登頂？細究華為的轉型之路，正始于全球通信業低迷期開始的2011年，其轉型升級的敏銳與快速先人一步，而且，多年堅持創新而逐漸成型的國際化研發體系，有力地支撐華為成功實現“彎道超車”。

7、持續的戰略人力資源管理

當今世界競爭的核心是人才的競爭，企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的第一資源，是科技進步和跨越式發展最重要的資源和主要推動力。哪個企業吸收并聚集了優秀人才，就獲得了競爭的主動權，就會在激烈的科技和市場競爭中立于不敗之地。

華為實施的是戰略人力資源管理，就是以人才為核心，以實現企業戰略為目標，建立一系列吸引人才，使用人才、培養人才，使用人才、挽留人才等的人力資源管理過程，也就是選、用、育、留的過程。華為公司始終堅持招聘優秀的人才，比如名校學生；在培訓上，巨資投入，比如一個應屆畢業生至少要培訓6個月時間以上才可上崗，有50人一班可以同時容納2000人的花園式的培訓中心——華為大學，不僅是在硬件上，更是在培訓時間、內容和師資上進行持續巨大投資。

南方略領軍人物劉祖軻認為：一個公司業績要比他人優秀，人才沒有他人優秀是絕對不可能做到的。十年樹木，百年樹人，華為公司在人力資源方面的人才戰略、任職資格及巨大培訓投資終于大放異彩，碩果累累。