萬事具備，只欠“渠道”
　　朗科科技有限公司（Netac Technology Co.,Ltd）坐落于深圳市高新區。公司成立于1999年5月。公司開業的時候只有兩個人，憑著滿腔的創業激情和扎實的專業背景，鄧國順和成曉華成功研制除了世界上第一塊閃盤——朗科優盤。在經過短短五年的發展，已從最初的兩個人已發展壯大到一支近四百人的團隊，2002年營業額達到數2.5億元人民幣，2003年公司的營業額又增長到5億；其市場占有率也超過了50%。朗科科技創造一個新的行業，也改寫了軟盤驅動的歷史。朗科成為中國本土IT企業為數不多的擁有獨立知識產權的企業之一。
　　在創業初期，由于創業者本身沒有雄厚的資本實力，在研制成功后，希望通過技術入股的辦法籌集資金，進而進行批量生產。在尋找投資的時候，朗科的創始人一手拿著樣品和一手握商業計劃書到處尋找投資商，一共找了國內外300多家，卻四處碰壁。經過眾多的坎坷，最后找到了一個新加坡的芯片商，投資數額為300萬人民幣。有了第一筆投資，公司就可以運作起來。不久，公司就開始小批量生產了。
　　并不是找到了資金、開始了批量生產之后就可以一勞永逸呢？顯然不是，企業是否成功關鍵還要看市場接不接受自己的產品。對于一個具有開創性的產品來說，產品要如何賣出去才是關鍵。對于朗科來說，在創業初期由于自己沒有實力子自建銷售渠道，只能采用代理的形式。而采取代理組建銷售網絡一下兩個問題是必定面臨的。
　　第一，選擇什么樣的代理商以及如何選擇代理商；
　　第二，如何激勵代理商，進而成功組建銷售網絡。
　　朗科通過使用“小魚戰略”解決了渠道上的這兩個難題，迅速構建了自己的營銷網絡。下面將仔細分析朗科的小魚戰略。

　　朗科選擇“小魚”型代理商
　　選擇什么樣的代理商的關鍵是要弄清楚有什么樣的代理商。從代理商的規模和銷售積極性兩個維度來分可以分為四類：
　　第一類：規模大但銷售積極性低；
　　第二類：規模大且銷售積極性高；
　　第三類：規模小且銷售經濟性低；
　　第四類：規模小但銷售積極性高。
　　選擇什么樣的代理商對于生產商來說選擇優質的代理商的第一步就是要甄別對方是屬于哪一類的。
　　表面上看來對于規模大的代理商是首選，因為他們有以下優點：1）所處的位置是每一個城市的黃金路段；2.）實力雄厚，而且有一定的知名度；3）有自己固定且龐大的顧客群體。而這些優點是企業成功的必要條件。然而大的代理商雖然誘人但是對于小企業來說可能只能是“樹上的葡萄”。因為大的代理商由于具有很多的優點，使得找他們的人趨之若騖，他們面臨的選擇很多。從而門檻非常高的。他們希望生產商能夠在人力、財力、物力上都能夠給于大力的支持，希望生產商的產品知名度高、贏利能力大、風險還要小。大的代理商對于一個名不見經傳的小生產商來說也不會重視的。即使小企業費九牛二虎之力與大代理商達成合作協議，也可能由于代理商沒有銷售積極性而使得小企業銷售業績不理想。而這個時候要提高代理商的銷售積極性，要付出的代價高不可攀。
　　對于小企業老說來說代理商的選擇范圍就只能縮小到規模比較小的代理商，但是并不是所有小代理商都合適。小企業需要的是具備以下條件的代理商：1）代理費用要低；2）代理商有較高的銷售積極性。大多小代理商都符合代理費用低這個條件。因為規模小就沒有規模大的代理商那樣牛氣，達成協議條件也不會很苛刻，代理成本也就比較低。但是光代理成本低還不能構成作為小企業選擇代理商的充分條件。小代理商必須要有銷售的積極性，合格的小代理商具備的特點是：要有事業心，且具有強烈的成功愿望。
　　優盤是一個新的事物，在市場上以前沒有，但價格又比較高，而且朗科雖然擁有獨立的知識產權但是的名氣還是很小。在這樣的條件下大代理商不愿意接受一個價格非常高而且不知道用戶接不接受的產品。朗科這個時候只好選擇小代理商，作為自己的代理。但是并不是所有的小代理商都符合朗科的需要，朗科必須從小魚中找到一些成長性很好的“小魚”。在短短3個月內，朗科就在全國發展了40多家這樣的“小魚”。為其 成功實施“小魚”戰略提供了基礎。
　　以上表明一些規模小但是銷售積極性很高的“小魚”，對于一些名氣比較小的生產性企業來說是非常好的選擇。小企業要把自己對“小魚”選擇當作給代理商的最大的鼓勵和支持。這樣既有利于降低自己的渠道費用，又有利于渠道的穩定。

　　激勵制度為企業由小變大提供保障
　　通過小魚戰略選擇到了優質的合作伙伴，但是選擇到了優質的小魚只是萬里長征的第一步。對于生產商來說還要做的就是要維持他們與代理商之間的關系，確保自己的銷售渠道通暢無阻。生產商要采用合理的激勵來激勵和約束“小魚”型代理商，確保小魚遵守游戲規則，最終獲得豐厚的回報。激勵的方法總體可以歸納為兩種一種是短期的，另外一種是長期的。短期的激勵方式主要體現于物質激勵，比如回扣，返點，提成就是屬于短期的物質激勵。長期的激勵雖然也不可避免地與物質激勵有千絲萬縷的關系，但是絕對不僅僅是物質利益，長期激勵方式的一個主要特點就是給合作方愿景和機會，讓代理商看到與生產商合作的在未來的種種利益。
　　為了讓代理商體會到朗科的真誠，朗科開始市場推廣工作。2000年6、7月份，資金到位后，朗科有選擇地在一些IT專業網站和媒體上打廣告。那時，大多數人尚不知USB和閃存為何物，朗科把閃存盤和人們早已熟悉的軟盤做對比。在朗科早期為培育市場打出的廣告上，一個小小的閃存盤旁邊，幾十張軟盤疊在一起，以突出閃存盤的容量。在閃存盤邊上放一支鋼筆，以顯示其體積小。這樣就給小代理商培育了市場。打消了代理商對培育市場的顧忌，且讓代理商看到了希望。為了盡可能普及產品，教育消費者，對發貨量大小也沒有限制。有些代理商由于不知道優盤的市場前景究竟如何，只想先拿一兩片樣品試用，朗科也會不計成本地寄航空快件。全面滿足“小魚”的需要，從而建立了最終的信任關系。
　　但是對于代理商來說，其最終使要盈利的。要是長期不盈利二者之間的合作關系就會破裂。2000年底，由于Flash芯片價格仍然較高，朗科優盤的價格也明顯偏高，一只8M存儲的優盤，零售價竟達到399元！從代理商反饋過來的信息是市場接受能力有限，朗科的產品價格偏高，銷售量很小。為了維護代理商的利益，朗科把注意力集中在對價格不太敏感的行業用戶和禮品市場上。在朗科的倡導下，代理商也改變了自己的銷售策略，銷售重點轉移到行業用戶和禮品市場上。并對經銷商提供了必要的培訓。同時自己加大研發力度，降低價格。2001年7月，能夠在Windows 2000操作系統下免去安裝驅動程序的優盤新品推出，真正實現了即插即用，大大降低了優盤使用的技術門檻，市場呈現井噴之勢。經過以上的調整，銷售額從2001年3月份的每月20多萬元人民幣一路升至年底平均每月上千萬元人民幣。
　　朗科在研發，營銷上的投入讓“小魚”獲得了切實的利益，這樣就更進一步鞏固了，朗科和代理商的關系。在這個過程中“小魚”也就變成大魚了。許多當初于朗科合作的小代理商，如今已經是各個城市的大牌代理商了。
　　隨著合作模式的日益完善，朗科的“小魚”獲得了規模效應，由開始的幾條小魚在一起，到后來的一群小魚在一起。在規模效應下，小魚也變成了大魚，而且也引來了其他大魚的青睞，銷售收入呈級數增長。2001年12月以來，朗科優盤每個月的銷售額都過千萬元人民幣。與此同時，通過與IBM、DELL、方正等PC廠商的捆綁銷售，朗科獲得了相對穩定的收入。2001年，朗科實現了銷售上億元，2002年這個數字又變成了2.5億元，2003年達到5億。優卡、優信通等八大優系列100余款產品相繼在三年間陸續推出。如今，朗科和與它一起成長成小魚的代理商們，合成了一條大魚，在瞬息萬變的IT世界輕快而自如地游動著。朗科不僅讓眼高的代理商們后悔得跺腳，也讓當年那些勸朗科改行搞.COM的投資者們跌破了眼鏡。

　　“小魚”戰略的要領
　　小魚戰略又可以形象地表述：對于創業初期的企業來說，在渠道選擇上沒有“大魚”愿意做自己的代理商。所以小企業就只能和“小魚”型代理商結合在一起與大企業和大魚競爭。為了保證競爭勝利，一定要通過必要的激勵制度來確保小企業和小魚都可以在長期得到利益，最終共同成為大企業和大魚。
　　“小魚”戰略可以概括為“選苗助長”。實施步驟分為兩步，第一步：選苗，就是要選擇優質的小魚作為自己的合作伙伴；第二步：助長，就是采取有效的激勵制度幫助“小魚”，使得小企業自身和小魚一起長大。對于小企業來說，知名度和影響力很低，財力、物力、人力又都是有限的。“小魚”戰略是一個把企業的長期發展的渠道戰略。小魚戰略為小企業在渠道建設方面提供了一個種新的方法，它既解決了企業選擇什么樣的代理商的問題，又解決了如何激勵代理商的問題。成功實施“小魚”戰略為企業由小變大，由弱變強提供了渠道保障。
　　朗科的成功與朗科實施“小魚”戰略分不開。通過“小魚”戰略，掃除了朗科的渠道障礙，為朗科的騰飛做好了充分的準備。然而在現實中，渠道戰略沒有得到重視。對許多小企業來說，渠道戰略問題仍然是有無戰略的問題，而不是好戰略與壞戰略的問題。有許多本來不錯的小企業，由于缺乏渠道戰略而使得許多具有開創性的產品胎死腹中。總之，有志于把自己企業做大做強的小企業，在經營上一定不能少了渠道戰略。若沒有，企業一定長不大，而采用以“選苗助長”為核心的“小魚”戰略，那么將能大大提高成功的可能。