連鎖經營，作為一種聯系生產、流通的企業組織形式，把工業資本與商業資本進行密切嫁接，產生了象沃爾瑪公司這樣的500強之首的經營奇跡。
　　農藥連鎖經營，在農藥營銷領域象一面鮮紅的大旗，引得業內產業資本和業外商業資本的追捧。一時間，中華大地上特許加盟經銷和直營農藥連鎖超市雨后春筍般地遍地生長，可是，令人遺憾的是目前農藥連鎖經營業績不盡人意，可以說大陸尚無農藥連鎖經營成功的案例。
　　嚴峻的現實迫使人們開始理性思考。目前，制約我國企業連鎖經營走向成功的瓶頸在哪里？

　　一、對連鎖經營的基本認識

　　1、連鎖經營的定義
　　1984年8月，首家以商標特許形式在北京落戶的皮爾.卡丹專賣店開業，可視為中國連鎖經營開端，1987年"肯德基"首家連鎖店落戶中華，1990年"麥當勞"連鎖店也開始在我國遍地開花，到了20世紀九十年代，連鎖作為一種企業組織形式在我國發展迅猛，尤其以食品、零售、餐飲業等行業為代表性，如上海"榮華雞"，河南的"紅高粱"、"亞細亞"，"華聯"、"聯華"等等眾多的連鎖企業，一輪又一輪地不斷將連鎖經營推送到各個領域。據中國連鎖經營協會辦公室公布的數字統計，目前我國連鎖經營企業約400余戶，店鋪11，000多家，連鎖經營正日益成為經濟生活中的一道亮麗的風景線。
　　所謂連鎖經營：一般是指在一個統一的品牌之下，通過直營、特許、托管、連營等方式組成一個聯合體，實現統一品牌、統一形象、統一管理、統一配送等模式的多店鋪經營，使獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。
　　2、連鎖經營的基本特征
　?、沤M織形式的聯合化和標準化
　　所有的連鎖店使用統一的店名，使用統一的店面，具有統一店貌，提供標準化的服務與商品。所以，如果只有店名和店貌的統一而無服務和商品的標準化，不是真正意義的連鎖，按照連鎖方式經營必敗無疑。如以經營燴面為主營的"紅高梁"連鎖店，經營失敗的原因也即在這里。
　　⑵經營方式的一體化--專業化。
　　連鎖經營采用統一采購、配送、批發和零售的一體化，從而形成產銷一體化或批零一體化的格局。象我國目前農藥連鎖企業，主要形式是一個生產廠家自營，二是一個生產廠家聯絡經銷商或與當地的零售業聯合，雙方采用是一種松散的方式，離產銷一體或批零一體的專業化經營還有很大差距，經營業績不如人意也就毫不足怪了。
　?、枪芾矸绞降囊幏痘同F代化
　　為了經營方式的一體化和專業化，必須實現購銷職能的分離，必然要求連鎖總部強化各項管理職能，同時必須引進相應的電腦來管理信息系統，并運用遠程通訊網絡將整個連鎖經營單位連為一體。

　　二、農藥連鎖"遍地開花"的原因

　　目前，我國農藥連鎖經營方式主要有生產廠家自建連鎖，流通企業（經銷商、代理商）所經營的連鎖網絡。
　　1、生產廠自建連鎖的原因
　?、懦晒?Br> 　　連鎖經營和超級市場，被稱為是"現代流通革命"的兩大標志。20世紀中期以來，現代連鎖經營在發達國家取得了普遍成功。世界上最大的零售連鎖企業--美國沃爾瑪公司，2001年銷售總額達2167億美元，雄居世界500強之首。
　　醫藥行業，近幾年連鎖店發展也異?；鸨壳斑B鎖店已達50萬家，總的市場占有率達15%以上， 這些國內外成功運營的連鎖企業，無疑對正陷入銷售困境的農藥企業有著巨大的吸引力。在政府的支持、各媒體的大力宣導下，有許多農藥企業加入連鎖經營的行列。
　　⑵現有分銷模式的逼迫
　　傳統的農藥流通渠道為一主二輔模式（農資公司、農業二站），銷售渠道過長，網絡成員眾多，分銷層次過密，由而導致流通渠道費用和渠道存貨量居高不下，造成竄貨嚴重和"價格穿底"，生產廠家強烈地感受到單純依靠這種分銷渠道所存在的經營風險。
　　隨著WTO的加入和市場化的逐步深化，農藥企業擺脫了舊的農藥流通體制的束縛，紛紛進入流通領域內施展拳腳。于是這種以廠家為主，自主組建的全新的農藥經營模式應運而生。
　?、寝r藥市場的經營現狀
中國農藥市場不正當競爭現象嚴重，價格亂、渠道亂、產品亂、假冒偽劣泛濫，市場管理嚴重不規范。渠道商掌控終端，由于終端市場處于有利地位，過慢的資金回籠、苛刻的經銷商條件等在不同程度上傷害了生產企業的感情。這也迫使生產廠家急于建立自己直接掌控的銷售渠道。于是工業資本向商業資本滲透，既做生產商又做渠道商，就成為業內時尚。于是乎，眾多的農藥生產廠家紛紛祭起了連鎖經營這一法寶。
⑷追風作秀，吸引眼球，炒作概念，股市圈錢。
有許多廠家建立起連鎖店，引起了政府的重視和媒體的關注，對消費者也起到了一定的吸引作用，似乎連鎖經營可以一本萬利。于是，他們自己掛上連鎖店的牌子，什么規范管理、統一運作，一概不論，聲稱自己建立了多少家連鎖店，希望迅速擴大知名度，換取公眾眼球的注意，根本就是一種跟風作秀。特別是一些上市公司紛紛借建立連鎖店之名，然后對股民宣稱 "營運業績"，完全是一種概念炒作，目的是為了在股市圈錢。
　　2、流通企業（經銷商、代理商）涉足連鎖的理由
⑴商業業態發展的必然趨勢
眾多的農藥經銷商和渠道商們積累了許多網絡資源，在自己所在區域內掌控了許多零售終端。這些流通領域的"寵兒"們，迫切地想將自己做"大"，而連鎖經營無疑是他們實現這一理想的最佳選擇。
　　⑵消費者（農民）對農藥銷售規范和農技服務的要求
　　國外農藥銷售過程中，多數采用店面服務與田間技術服務融為一體，滿足了消費者迫切需要銷售指導和技術服務的需求。連鎖經營最大的特點之一是銷售的高度規范和售后優質服務。連鎖經營者們試圖以這種新型的銷售方式來滿足消費者"一站式"購物和農技服務的要求。
　　我們分析了生產企業和流通企業紛紛進行連鎖經營的動機和運作方式，稍加理性地判斷就可以看出，他們很少是真正從連鎖經營的本義出發，結合企業的資源和市場現狀選擇了連鎖經營的模式。

　　三、制約農藥連鎖的八大瓶頸

　?、?、硬件缺乏：資金不足，信息不暢，終端網點建設艱難
　　推進連鎖經營，前期的硬件投入包括門店的租賃、裝修、貨架和貨品的配送以及電腦及自動收費系統等，需要大量的資金投入。以目前的市場水平來看，建設一家終端連鎖，投入最低需要5萬元，上點檔次的就需要10萬余元。大多數企業即使勉強能夠投入這筆資金，可是，連鎖總部很難支付后期經營所需的各項流動資金、經營管理費用、公關費用等。無奈之下，連鎖總部只好通過特許經營，轉讓零售店的股份來勉強應付下去?？墒沁@一"勉強終端"，無法保證它對總部的服從和忠誠，總部也很難對它實行有效管理和控制。結果，只能造成這些"勉強終端"對連鎖品牌的破壞，為連鎖經營的失敗埋下伏筆。
　　信息不暢：連鎖經營多是要跨地域，跨地區，在許多城市運用同一品牌進行服務。這就需要現代化的管理手段，加強信息化建設，以電子計算機和互聯網為依托的電子商務就成為連鎖經營必備的硬件和軟件。我們說一個門店5-10萬元，并不包括這筆費用。許多連鎖門店，根本就沒有電腦收銀記帳，更不要說運用電子和計算機技術，使連鎖總部與各連鎖機構進行信息共享，及時調配所需品種，由總部對各機構進行信息化管理。資金的缺乏必將導致信息不暢，使各連鎖機構處于"各自為戰"的階段，既與總部不"連"，也與同級無"鎖"，不是一個標準的連鎖終端。
　?、?、軟件缺乏：管控能力不足，制約連鎖發展
　　連鎖要發展，要擴張，要形成規模效益，必須建立三大管理規范：1、規范管理標準；2、規范管理制度；3、規范培訓體系。
　　首先，規范管理標準，即在連鎖企業設制之初，首先要建立規范的各級組織機構和各層級網絡，實行統一領導，分級管理，充分授權，同時又高度制約的管理體系。集中表現在總部建立各項規章制度，要求各級連鎖機構貫徹執行，通常編有《XX連鎖機構管理制度》、《XX連鎖機構二級組織管理規范》、《XX連鎖機構加盟手冊》等標準性文件。
　　在各級連鎖機構執行過程中，總部會不時派員明訪暗查，及時糾正各種違規行為，嚴重違反管理標準的，甚至會被取消連鎖經營的資格。
　　其次，規范管理制度。集中表現在各連鎖機構，在日常營運中，要不折不扣地貫徹總部的各項管理要求，充分履行自己的義務，服從連鎖總部根據經營所調整的各項新的制度。還包括"八統一"，即統一店名、統一店貌、統一采購、統一進貨、統一核算、統一價格、統一服務、統一質量。
　　再次，規范培訓體系，是指連鎖總部為了貫徹管理職能，要求各分部必須統一建立規范的培訓體系，對各級連鎖機構的管理和人員素質進行統一的培訓，以達到標準化的經營和程序化的服務，達到"千店一貌"的連鎖效果和對消費者的服務感受。
　　反觀目前農藥連鎖企業，有幾家達到規范的管理標準？有幾家連鎖總部有強有力的掌控能力？有幾家連鎖機構有統一的《管理制度》和《組織管理規范》？各零售門店有無作到"八統一"？有幾家連鎖機構能夠對管理人員和售賣人員開展簡單培訓？答案是否定的。我們所見的各連鎖店 "千店千貌"、"百人百態"，不論是從門店的經營還是人員的服務規范，遠遠達不到連鎖所要求的標準化、程序化、規范化。
　　連鎖總部管理體系的欠缺造成管控能力的不足，就不能保證自己旗下的連鎖機構執行自己的意志，更不能使連鎖經營健康發展。如此運作下去，各農藥連鎖經營又如何實現永續經營，使成功的連鎖模式復制呢？
　?、?、人力資源的短缺制約現有的連鎖機構健康發展
　　農藥行業是一個傳統行業，連鎖經營又是一件新生事物，一些連鎖經營者為了搶占地盤，擴大影響，不顧自身實力盲目擴張，人力資源嚴重短缺。
　　一個地區的連鎖經營要健康、積極及穩步地發展，在人力資源上需要以下貯備：管理人員、電子商務人員、農藥（技）師、營銷及策劃人員、培訓師、財會人員、導購人員等。當然，以上職位可以一兼多職。
　　首先，是連鎖管理人員奇缺。農藥連鎖剛剛興起，業內人士多無連鎖管理經驗；由于農藥銷售的利潤率低，從其它連鎖行業高薪引進也不太現實。管理人才的奇缺必將導致連鎖企業的經營管理水平和規范的連鎖運作難以實現。加之連鎖經營又往往擴張過快，一個店長還未來得及熟悉和適應所有的管理流程，就被調往另一連鎖區域擔任經理。電子商務人員在許多連鎖經營企業也是空白。農藥（技）師倒是有，可是既懂植保又懂連鎖的人才少之又少。高級營銷及策劃人員，對于目前的農藥連鎖企業來說，恐怕有這個概念就已經難能可貴。要求連鎖企業招專人并"養"他，簡直不可思議。培訓師的缺乏必然導致連鎖企業缺乏培訓，而缺乏培訓的連鎖機構將很難貫徹總部的管理思想和服務規范，連鎖經營的形式和質量都是不能得到保證的。因為沒有嚴格的管理制度和定期培訓，可以說目前連鎖店的導購人員絕大部分是不合格的，你所接觸到的更多的是等客上門的"賣貨員"。
　　人力資源的短缺，使現有的連鎖機構不能快速健康發展。農藥連鎖機構在未有充分人力貯備的情況下貿然擴張，四面出擊，可能會給自己帶來雪崩式的災難性的后果。重慶市轟動一時的某連鎖超市轟然倒下的原因也即在此。
　　㈣、體制制約，政策滯后，跨區域開店困難
　　應當承認，目前我國處于社會主義初期階段，市場經濟正在不斷深化過程中。
　　1、體制制約：表現為法規不健全，有些市場行為甚至無法可依，因此種種都影響連鎖經營規模擴大和進一步發展。
　　2、政策滯后：對于農藥連鎖經營還沒有規范的法律法規，膽小的不知道自己的做法是否合法，膽大的什么都敢嘗試，從來不考慮自己的經營是否違法，一度導致連鎖經營市場的混亂。目前，現行的一些市場監管辦法，已不適應連鎖經營這種新的商業業態發展的需要。
　　3、跨區開店困難，連鎖門店發展艱難
　　連鎖企業在不同地區開設門店時，由于隸屬于不同的地方和不同的部門管理，工商、稅務、農技、植保系統等多頭的行政管理，政出多門，導致連鎖企業窮于應付，致使主業荒蕪，使連鎖企業向外擴展困難。
　　現行的分稅制和條塊分割加劇了連鎖網點"跨地區難"。目前中國的稅制體制使得一些地方不愿讓外地企業影響到本地稅收。對于同一資本開設的連鎖企業，不論門店開在哪里，所得稅按照現行稅制規定，都應在總部所在地統一繳納。目前國內經營業績較好的連鎖企業，所得稅和增值稅的比例為1：5左右，增值稅地方政府占25%，所得稅占地方政府所得稅比例的80%。地方政府感到外地連鎖企業占了本地市場，卻在外地繳納所得稅。地方政府就本能地對外地企業采取排斥態度。當外地企業進入本地區時，從準入政策、工商、稅收等方面添加了許多限制，市場準入難度大大增加，市場成本居高不下，甚至導致連鎖經營無利可圖。
　　結果絕大多數連鎖企業只能把理應統一管理，統一預算的門店，在各地注冊成為一個個獨立的企業法人。既增加了企業的稅免，又從制度上加大了總部對連鎖機構統一和垂直管理的難度，而且每個連鎖終端都是獨立的納稅單位，要增設財務人員，應付年檢等行政管理，增加了管理環節和費用。這樣勢必導致連鎖經營無利可圖或微利，既不符合連鎖的定義，也無法發揮連鎖經營的規?；?。自設門店費用過高制約了連鎖企業快速擴張和向外地發展，難以形成遍地開花的自營門店，連鎖經營的規模效應也就無從顯現。
　?、?、物流配送難以實現，經營成本過高，制約連鎖健康發展
　　我們說連鎖經營的幾大特點：跨地區、多門店，總部統一管理，統一服務，為了實現這一目標，有一個重要的手段就是統一配送。
　　而在我國現階段連鎖經營統一配送就幾乎不可能。首先，如上所述，體制和政策的滯后。集中表現為：行政管理，政出多門，使連鎖企業無所適從，如產品檢查，有些地方植保、農資部門要對農藥進行抽檢?？偛亢团渌椭行臋z查合格后，所在地的相關部門還要對配送到門店的農藥進行復檢，這既使連鎖企業增加了費用，加重了負擔，又使連鎖經營的統一配貨失去了意義。
　　連鎖經營企業建立物流配送體系需要相應的硬件設施輔助和軟件配備，投入相當巨大，并且還需要一定的建設周期，這就使資金本來就短缺的農藥連鎖經營者捉襟見肘，最終，也很難實現統一配送。對于自營連鎖企業來說，最大的挑戰在于目前還沒有一家生產企業能提供解決所有植保問題的產品，這就給農藥遠距離運輸提出了要求，何況中國地域廣闊，農作物需求差異性大，給產品的采購和統一配送帶來很大難度。甲店的品種不一定適合乙店，乙店的品種不一定適合丙店。所以，若想甲乙丙都有充足的適銷對路的產品，勢必加大采購量，造成一定數量的商品沉淀。資金占用大，最終造成經營成本過高，使得單價產品不具有價格優勢，最終影響到連鎖店的競爭力。
　?、?、農藥行業的特點使連鎖經營先天不足
　　連鎖經營倍受推崇的最終原因之一--因為它是種規模經濟，可以形成絕對利潤較高的經營模式，從而形成以大商業為先導，以大工業為基礎的現代經營格局。
　　我們考察一下國內成功的連鎖經營，不外乎二點：
　　1、高額的利潤，如美容、美發、餐飲業等行業。2、提高銷量，增快流通速度，即"薄利多銷"，如"聯華"超市。我們的農藥企業在單位利潤率有限的情況下，銷量又很難做大。行業利潤率不高的農藥企業，唯一的期望是通過連鎖來實現自己目標市場的份額和擴大市場銷量。
　　作為自營連鎖的生產企業，其農藥生產搞齊"三證"很難，產品系列少，很難大規模組織貨物，連鎖經營就難以產生規模效益。
　　連鎖門店所售賣的產品，平均利潤率在10%左右，好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣，新產品的盈利期只有短短的一年，在這種情況下，如何做好利潤率？如何維持連鎖經營的固定費用和所需的流動資金呢？
　　㈦、農藥連鎖與傳統渠道的沖突
　　狹義地講，連鎖經營是營銷渠道中的一種終端占據性質的銷售模式。
　　企業如何處理連鎖經營與其它渠道的關系？如何規避不同渠道的價格沖突呢？
　　我們知道，連鎖渠道具有很強的排它性。如果一個企業在擁有傳統渠道的同時又發展連鎖渠道，勢必使兩種渠道互相沖突，就很難平衡兩種渠道的產品價格和品種資源。所以一個企業要實施連鎖營銷戰略，首先要分析自己是否可以放棄傳統的銷售渠道。
　　通常一個農藥零售終端有300多個品種，多者有千余個。產品包括農藥、化肥及其它農資農技產品等。一個連鎖店要贏利必須擁有這么多的品種，要達到如此多的品種，單靠一個廠家的產品是很難達到的。自己企業的產品不足，只好借助其它企業的產品資源。可大多數廠家并不愿意貿然將產品供給連鎖企業。主要原因在于：在連鎖經營不成熟和未看清連鎖經營的前景下，供貨廠家更擔心連鎖經營造成市場價格混亂和竄貨，對現有的渠道造成巨大沖擊。
　　而且，由于農藥連鎖企業還不具備可以覆蓋全國的零售終端網絡。因此，絕大多數的連鎖經營者是在經銷商銷售的同時，選擇一個省或部分區域開展連鎖銷售模式，甚至同一區域經銷商與連鎖經營同步進行，兩種渠道共存，這樣連鎖店的零售價格與經銷商下線的價格很難統一。經銷商又不肯輕易退出流通渠道，與廠家討價還價。廠家被迫要求當地連鎖門店向其它廠家的經銷商進貨，必然會引起廠商不合作或者廠家在不同區域的經銷商之間的矛盾突出。這樣就常常使連鎖經營的門店成為其它企業經銷商的下線，除了增加經銷商的銷量外，對連鎖經營企業并無其它益處。
　　由于上述原因，使得連鎖的渠道發生重大問題：廠商矛盾突出，經銷商在連鎖經營過程中對連鎖企業產生巨大的破壞作用，制約了連鎖經營的健康發展。
　?、?、內外營銷的缺乏，使連鎖難以形成品牌，員工忠誠度低
　　對外營銷：現階段，我國農藥產品銷售普遍存在著銷售與服務脫節問題。表現為：重銷售，輕服務；重銷量，輕規范，呈現出明顯的粗放經營的特點，連鎖經營也不例外。發達國家或地區在農藥營銷中，大打技術營銷牌，農藥經營者將銷售與技術服務融為一體，使銷售和服務一體化，規范化，市場運作十分成熟、細致，廣東中山市已經開辦了11家分店的臺灣興隆連鎖店，為國內農藥企業的技術營銷樹立了一個成功的典范。在興隆連鎖店內有專門進行產品技術服務的植物醫生，有完善的客戶檔案，有比較全面的服務規范。
　　反觀目前國內的農藥銷售，基本上以產品銷售為主，連鎖經營者既未認識到規范服務在連鎖中的重要地位，也未對農藥行業有充分的認識。農藥行業是一個高技術服務和高技術推廣的行業，通過技術掌控終端、影響終端至關重要，而連鎖經營是實現這一目標的最佳方式。
　　企業在開展連鎖經營時，首先要把技術服務和技術推廣納入到整個經營戰略中考慮，從組織設計、人員配備、培訓、業務推廣等一體化運作，更好地滿足客戶和消費者需求。不開展技術服務和技術推廣的連鎖店很難超越當地的零售商，很難打造連鎖企業品牌。沒有品牌效應，連鎖經營怎樣健康有序地發展呢？規范化的技術服務和長期有效的技術推廣正是連鎖企業戰勝其它渠道商的有效法寶。如果連鎖企業追逐短期利益而忽視長期效應和品牌建設，必然導致連鎖經營的失敗。
　　對內營銷：現代營銷理論認為，欲使外部客戶滿意，首先要使內部客戶（員工）滿意。許多連鎖企業盲目開店，大肆擴張，快速招人，加之管理不到位，使得管理人員和基層員工流失嚴重，員工對企業沒有忠誠度，做事不到位，很難對外部客戶提供滿意的服務。需要指出的是，農藥連鎖經營內部營銷中，激勵機制缺乏，"留人"機制缺乏。從某種意義上來說，每一個連鎖店的店長都是老板，店長是門店經營的關鍵。如何把包括店長在內的全體員工的個人利益與企業利益結合起來，最大限度地調動全體員工的積極性，通過內部員工的滿意達到外部客戶的滿意，最終打造企業連鎖經營的品牌，這是擺在經營者面前的日益重要的課題。
　　盡管面對八大瓶頸，不論怎樣，農藥連鎖還是邁出了艱難的一步。廣大從事農藥連鎖經營的企業，他們努力探索，勇于開拓的勇氣值得我們肅然起敬。同時，我們也要看到，在我國目前的市場經濟發展階段，連鎖經營的市場條件和經營環境還不甚理想，連鎖經營的業績也不盡人意。我們在看到連鎖經營曙光的同時，也應該對連鎖經營的實際運作進行理性思考。
　　有雄心有膽略的生產企業和經營單位，一定要對包括連鎖經營在內的各種營銷手段進行大膽嘗試，從而找到適合我國農藥營銷的成功運營模式。

　　中國農藥企業，一路走好！農藥連鎖經營，一路走好！