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　　“發(fā)展老客戶”的又一說法叫“客戶關(guān)系管理”。我之所以要用“發(fā)展老客戶”來替代“客戶關(guān)系管理”，是因?yàn)榍罢弑群笳吒叻较蚋泻湍康男浴?BR>
　　在“客戶關(guān)系管理”概念下。工業(yè)品企業(yè)的普遍看法和作法是，把客戶分為A、B、C三類，或者A、B、C、D四類。A類客戶的價(jià)值最高，B類客戶次之，C類客戶再次。因?yàn)椴煌目蛻魧?duì)供應(yīng)商的價(jià)值不一樣，供應(yīng)商對(duì)不同的客戶的重視程度和給予客戶的待遇會(huì)有一定的區(qū)別。

　　這看起來是一種很不錯(cuò)的方法。但問題在于，這種普遍的主要基于銷售額或利潤額（率）來對(duì)客戶進(jìn)行分類的方法，往往存在著虛幻意象并潛藏著營銷風(fēng)險(xiǎn)。

　　舉例求說明這一點(diǎn)。在深圳有一家印務(wù)公司，在2005年以前，它的客戶主要是廣告公司和中小企業(yè)，并且其主要業(yè)務(wù)是制作紙質(zhì)手提袋。2006年，這家印務(wù)公司與一家著名家電公司簽訂了長期合約：除了為這個(gè)大客戶印制手提袋以，還為這家大客戶的小家電產(chǎn)品印制包裝以及終端促銷所用的POP等。自從這家印務(wù)公司接到這家大客戶的訂單以后，它的生產(chǎn)能力就經(jīng)常顯得不足。由于這家大客戶需求量大，而且利潤比較可觀，這家印務(wù)公司便開始恭敬地服侍這個(gè)大客戶。在這家印務(wù)公司看來，有了這家大客戶，自己的形象一下子高大了起來，有了與這家大客戶合作的經(jīng)驗(yàn)和聲譽(yù)，它便可以爭(zhēng)取到其他大客戶的訂單。于是，在生產(chǎn)能力吃緊的情況下，為了優(yōu)先滿足這家大客戶（A類客戶）的需求，它經(jīng)常推遲甚至拒絕為它以前的中小客戶（B類或C類或D類客戶）服務(wù)，并且有了這家大客戶做支撐，即便在業(yè)務(wù)量并不十分飽和時(shí)，它也會(huì)向它以前的中小客戶提出漲價(jià)要求。然而，僅僅只過了大半年時(shí)間，這家印務(wù)公司看好的A類客戶便背離了它——客戶公司人事變動(dòng)，不再向它采購了。這時(shí)，它才想起原來支撐它發(fā)展的那些中小客戶對(duì)于它生存和發(fā)展價(jià)值和意義，于是想要重拾舊好。然而，已經(jīng)為時(shí)已晚，其中的大部分老客戶已經(jīng)成了“別人的新娘”。又過了三個(gè)月，這家印務(wù)公司由于訂單不足以維持生存，只好關(guān)門歇業(yè)了。

　　現(xiàn)實(shí)中，有許多工業(yè)品企業(yè)都有過類似的經(jīng)歷——錯(cuò)把那些看起來具有高價(jià)值的所謂“A類客戶”當(dāng)成了真正具有高價(jià)值的客戶，與此同時(shí)，往往把那些真正具有高價(jià)值的客戶當(dāng)成了價(jià)值不高的客戶。之所以如此，就在于企業(yè)對(duì)客戶的分類方法存在問題。

　　有鑒于此，我提出了“發(fā)展老客戶“的概念。在此概念下，我將老客戶分為了三個(gè)類別：重復(fù)采購客戶、忠誠客戶和伙伴客戶（在本系列文章的首篇已經(jīng)有過論述）。發(fā)展老客戶的任務(wù)是：要千方百計(jì)地讓有價(jià)值的首次采購客戶變成重復(fù)采購客戶，要千方百計(jì)地讓有價(jià)值的重復(fù)采購客戶變成忠誠客戶，要千方百計(jì)地讓有價(jià)值的忠誠客戶變成伙伴客戶。
　　換言之，發(fā)展老客戶有三個(gè)課題：（1）如何把首次采購客戶中的有價(jià)值的客戶挑選出來，并促使它們成為重復(fù)采購客戶。（2）如何把重復(fù)采購客戶中的有價(jià)值的客戶挑選出來，并促使它們成為忠誠客戶。（3）如何把忠誠客戶中的有價(jià)值的客戶挑選出來，并促使它們成為伙伴客戶。

　　如何獲得重復(fù)采購客戶

　　重復(fù)采購客戶一定來源于首次采購客戶，沒有首次采購就談不上重復(fù)采購。

　　許多工業(yè)品企業(yè)和銷售人員都有這樣的經(jīng)歷：好不容易爭(zhēng)取了一家新客戶，但是對(duì)方只采購了一次，就不再采購了。

　　已經(jīng)完成首次采購的客戶是否會(huì)成為重復(fù)采購客戶，究其根本取決于我在上一篇文章中指出的四大利益點(diǎn)——性能、價(jià)格、服務(wù)和關(guān)系。

　　早在5年前，我當(dāng)時(shí)所在的顧問公司和廣東外貿(mào)外語大學(xué)管理學(xué)院的幾位老師針對(duì)珠三角地區(qū)部分外向型企業(yè)做過一次調(diào)研。調(diào)研內(nèi)容之一是，它們?cè)谑裁辞闆r下，僅從一家供應(yīng)商處采購了一次便不再采購了？我們得到的答案驚人相似。被訪者幾乎一致認(rèn)為，是由于質(zhì)量（性能）、價(jià)格和服務(wù)這三大因素決定它們對(duì)供應(yīng)商的取舍。通過這次調(diào)查我們確認(rèn)：

　　所有的工業(yè)品客戶都在意供應(yīng)品的性能（質(zhì)量），因?yàn)檫@是決定其產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)力的核心利益點(diǎn)；

　　絕大多數(shù)工業(yè)品客戶在關(guān)心供應(yīng)品性能的同時(shí)，十分在意價(jià)格，在保證性能的前提下，追求低成本是普遍的客戶心理和行為。

　　絕大多數(shù)工業(yè)品客戶在關(guān)心性能和價(jià)格的同時(shí)會(huì)關(guān)心服務(wù)（包括對(duì)客戶重視度，滿足客戶多樣要求的意愿和行為，交貨的及時(shí)性和敏捷性，等等）。

　　現(xiàn)在我們知道，“關(guān)系”其實(shí)還是另一項(xiàng)影響商務(wù)合作的關(guān)鍵要素之一。但在當(dāng)時(shí)，由于我們沒有向被訪者問及“關(guān)系”在取舍供應(yīng)商過程中所起的作用，故他們未向我們提供這方面的信息。

　　不難想象，客戶之所以決定首次向一個(gè)供應(yīng)商采購，合理的解釋是，它在采購之前基本確認(rèn)這家供應(yīng)商提供的四大利益點(diǎn)能夠基本滿足它的要求，否則它便不會(huì)進(jìn)行首次采購。但是，采購之前的價(jià)值認(rèn)可和采購之后的價(jià)值認(rèn)可是有區(qū)別的。客戶之所以在采購了一次便不再采購，往往出于以下三種原因中的一種或兩種或全部。

　　客戶自身的需求發(fā)生了變化，使得供應(yīng)商提供的四大利益點(diǎn)不再能適應(yīng)客戶的要求；

　　客戶發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商提供的四大利益點(diǎn)中的某一點(diǎn)或多點(diǎn)沒有達(dá)到客戶在采購之前的期望值；

　　客戶發(fā)現(xiàn)其他供應(yīng)商提供的四大利益點(diǎn)能更好地滿足它的要求。

　　上述三種原因中的第一點(diǎn)（客戶的需求變化導(dǎo)致的客戶不再采購）供應(yīng)商往往無能為力，但第二點(diǎn)和第三點(diǎn)與供應(yīng)商的行為和能力有極大關(guān)系，因而這兩點(diǎn)供應(yīng)商是可以自己加以控制的。

　　首先，供應(yīng)商在面對(duì)一個(gè)目標(biāo)新客戶時(shí)，不能讓客戶產(chǎn)生高于實(shí)際的期望值，否則客戶經(jīng)過了一次采購體驗(yàn)后，就會(huì)對(duì)供應(yīng)商感到失望，以至于不再回頭。廣州有一家做辦公室隔斷墻的公司在其宣傳資料中承諾：1000平方米的隔斷墻在一周之內(nèi)完工。實(shí)際上它根本做不到。結(jié)果，不僅它沒有了回頭客，而且與客戶之間的糾紛不斷。

　　其次是，供應(yīng)商向客戶提供的四大價(jià)值（四大利益點(diǎn)）應(yīng)該真正具有比較優(yōu)勢(shì)。否則，客戶一旦發(fā)現(xiàn)有更能滿足其需要的供應(yīng)商，它便一定會(huì)“移情別戀“。在此要特別說明，在產(chǎn)品和服務(wù)這兩個(gè)利益點(diǎn)“同質(zhì)化”的情況下，供應(yīng)商可以在關(guān)系和價(jià)格兩個(gè)方面做文章，以保全客戶。

　　簡(jiǎn)言之，要讓首次采購客戶變?yōu)橹貜?fù)采購客戶，應(yīng)該在目標(biāo)新客戶首次采購之前就埋下客戶回頭的“伏筆”：一是不要讓客戶產(chǎn)生過高的期望或者要讓客戶的首次采購體驗(yàn)高于其最初的預(yù)期。二是不能在客戶第一次采購時(shí)把客戶當(dāng)“傻瓜”（能哄則哄，先賺了錢再說后面的事），這樣必然令客戶不再回頭，或者說供應(yīng)商只有在四大利益點(diǎn)上真正地具有比較優(yōu)勢(shì)，才可能贏得回頭客。

　　如何獲得忠誠客戶

　　理論上講，忠誠客戶一般來源于重復(fù)采購客戶，因?yàn)榭蛻糁挥性诮?jīng)過多次重復(fù)采購體驗(yàn)之后，才會(huì)確認(rèn)自己是否要忠誠于一家供應(yīng)商。但是，以下兩種情況也是比較普遍的：

　　第一種情況是，有極少數(shù)的第一次采購客戶無需經(jīng)過多次采購體驗(yàn)，就會(huì)直接變?yōu)榱酥艺\客戶。在上一篇文章里我講到的山東龍大食品集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初所遇到的一個(gè)客戶——日本三井公司——就是直接由首次采購客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\客戶的。這里還舉一個(gè)例子：東莞華堅(jiān)鞋業(yè)公司成立于1997年，在創(chuàng)業(yè)的前三年業(yè)績(jī)慘淡，幾近到了關(guān)門大吉的地步。一天，一家專門向南美洲市場(chǎng)供應(yīng)鞋品的美國貿(mào)易公司找到華堅(jiān)公司的老板張華榮，主動(dòng)提出愿意借給華堅(jiān)100萬美元，條件是華堅(jiān)公司為該公司生產(chǎn)專供南美洲市場(chǎng)的塑料涼鞋。哪有不同意的道理！于是，美國這家貿(mào)易公司第一次采購之時(shí)便成為華堅(jiān)公司的忠誠客戶。

　　第二種情況是，有的重復(fù)采購客戶永遠(yuǎn)不可能成為忠誠客戶。重復(fù)采購的客戶就像嫖客。嫖客的特點(diǎn)是，碰到了年輕、貌美、身材好、皮膚好、語言甜美、性格溫柔，價(jià)格又便宜的小姐，去世了一次，又去一次，多次去。但是這并不意味著這個(gè)嫖客忠誠于這位小姐。因?yàn)楫?dāng)嫖客碰到更年輕、更貌美、身材更好、皮膚更好、語言更甜美，性格溫柔，收費(fèi)更便宜的小姐，他會(huì)毫不留念拋棄前面的小姐，而投入到新發(fā)現(xiàn)的小姐的懷抱。在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)重復(fù)采購客戶其實(shí)屬于“嫖客”性質(zhì)（有人習(xí)慣于認(rèn)為這類客戶是“忠誠客戶”），要維持與這類客戶的關(guān)系，主要靠供應(yīng)商提供的四大利益點(diǎn)具有全面的比較優(yōu)勢(shì)。

　　忠誠的客戶關(guān)系分為兩類：一是客戶主導(dǎo)的忠誠關(guān)系，一是供應(yīng)商主導(dǎo)的忠誠關(guān)系。

　　客戶主導(dǎo)的忠誠關(guān)系有三個(gè)特征：第一，客戶在合作關(guān)系中具有支配地位，主要是指客戶的需求規(guī)模較大且穩(wěn)定，并且它給予供應(yīng)商的利益能夠換來供應(yīng)商對(duì)它的依賴。第二，客戶理解商業(yè)關(guān)系的本質(zhì)。這個(gè)本質(zhì)就是，要想供應(yīng)商忠誠，客戶必須首先表現(xiàn)出高度合作的姿態(tài)。第三，客戶理解合作過程中出現(xiàn)分歧和不滿意是正常的，分歧和不滿意是可以通過溝通來化解的。并由于在客戶主導(dǎo)的合作關(guān)系中，客戶居于支配地位，它相信它的意志可以主導(dǎo)雙方關(guān)系發(fā)展的方向。

　　供應(yīng)商主導(dǎo)的忠誠關(guān)系也有三個(gè)特征：第一，供應(yīng)商在合作關(guān)系中具有支配地位，主要是指供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模較大或品牌居于領(lǐng)導(dǎo)地位，并且它給予客戶的利益能夠換來客戶對(duì)它的依賴。第二，供應(yīng)商理解商業(yè)關(guān)系的本質(zhì)，即要想獲得客戶忠誠，自己必須首先表現(xiàn)出高度合作的姿態(tài)，并讓客戶獲得實(shí)際的利益。第三，供應(yīng)商理解合作過程中出現(xiàn)分歧和不滿意是正常的，分歧和不滿意是可以通過溝通來化解的。并由于在供應(yīng)商主導(dǎo)的合作關(guān)系中，供應(yīng)商居于支配地位，它相信它的意志可以主導(dǎo)雙方關(guān)系發(fā)展的方向。

　　現(xiàn)在你已經(jīng)知道了，在上述兩種忠誠關(guān)系中，誰具有支配地位是影響關(guān)系發(fā)展的最核心的變量，因?yàn)檎l居于支配地位，誰便決定了合作關(guān)系的性質(zhì)：當(dāng)客戶居于支配地位時(shí)，就是客戶主導(dǎo)的忠誠關(guān)系；當(dāng)供應(yīng)商居于支配地位時(shí)，就是供應(yīng)商主導(dǎo)的忠誠關(guān)系。

　　在客戶主導(dǎo)的忠誠關(guān)系中，一個(gè)客戶是否忠誠，并不取決于供應(yīng)商，而是取決于客戶。在這個(gè)意義上講，工業(yè)品企業(yè)要想獲得忠誠客戶，所能努力的方向和方法只能是，發(fā)現(xiàn)客戶中具有忠誠意愿的客戶，并努力適應(yīng)它們的意愿。在供應(yīng)商主導(dǎo)的忠誠關(guān)系中，客戶是否忠誠，主要取決于供應(yīng)商是否具有推進(jìn)合作關(guān)系的意愿和行動(dòng)，并是否懂得運(yùn)用正確的發(fā)展客戶關(guān)系的方法。

　　如何獲得伙伴客戶

　　在本系列文章的第一篇，我將伙伴型商業(yè)關(guān)系類比為夫妻關(guān)系。也就是說，尋找伙伴客戶/供應(yīng)商，相當(dāng)于一個(gè)女人要嫁人或一個(gè)男人要娶老婆。在現(xiàn)代社會(huì)，夫妻大多是由情人發(fā)展而來的。因?yàn)閮汕橄鄲偅阋K身廝守，于是雙方經(jīng)過一定的手續(xù)后，便組織成了一個(gè)家庭。丈夫的最大特點(diǎn)是不自由：情感上不自由，財(cái)務(wù)上和行為上也可能不自由。一個(gè)男人一旦成為了另一個(gè)人的丈夫，或一個(gè)女人一旦成為了另一個(gè)人的妻子，他/她的行為就會(huì)受到種種約束，包括責(zé)任的約束、情感的約束、道德的約束和法律的約束。我們通過一個(gè)案例來理解這一伙伴客戶的特征。

　　還記得我剛才講的山東龍大食品集團(tuán)公司在創(chuàng)業(yè)之初遇到的一個(gè)日本客戶——三井公司嗎？這個(gè)客戶不僅首次采購便成了龍大公司的忠誠客戶，而且很快便發(fā)展成了龍大公司的伙伴客戶：經(jīng)過幾次愉快的合作，那家日本客戶主動(dòng)向龍大公司提出了建設(shè)合資車間的想法，并獲得了龍大公司的積極響應(yīng)。合資車間運(yùn)作了一年后，那個(gè)日本客戶又提出了建立合資公司的意愿，又一次獲得了龍大公司的積極響應(yīng)。直到現(xiàn)在這家合資公司還存在，它的名字叫做煙臺(tái)龍騰不二食品有限公司。

　　伙伴關(guān)系與忠誠關(guān)系之間的區(qū)別在于，伙伴客戶是在忠誠關(guān)系的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，通常雙方是以利益為杠桿、以資金為紐帶、以管理為機(jī)制（有時(shí)候還可以是以品牌為旗幟），實(shí)現(xiàn)了一體化。丈夫與情人的實(shí)質(zhì)性區(qū)別在于，情人不是一家人，一對(duì)情人之間要經(jīng)過婚姻登記機(jī)關(guān)的登記，才能變組成了一家人。雙方成立家庭后，雙方要共同維護(hù)愛情關(guān)系、管理家庭和教育孩子。這才叫伙伴關(guān)系。

　　伙伴客戶也有兩種類型：一是客戶主導(dǎo)的伙伴關(guān)系，一是供應(yīng)商主導(dǎo)的伙伴關(guān)系。在客戶主導(dǎo)的伙伴關(guān)系中，客戶居于支配地位；在供應(yīng)商主導(dǎo)的伙伴關(guān)系中，供應(yīng)商居于支配地位。這跟上述忠誠關(guān)系建立與存在的原因基本相似。

　　客戶主導(dǎo)的伙伴關(guān)系通常出于三個(gè)動(dòng)因：1）客戶希望穩(wěn)定獲得供應(yīng)。變外部交易為內(nèi)部交易后，由于供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)有自己的一部分，供應(yīng)商/合作者便不得不保證供應(yīng)，并且供應(yīng)商/合作者不會(huì)單方面任意生產(chǎn)其他產(chǎn)品和選擇客戶；2）客戶希望分享供應(yīng)商/合作者的利潤。上述那家日本客戶跟龍大公司合作的原因之一是，它同時(shí)可以獲得食品加工環(huán)節(jié)的利潤；3）客戶出于多種考慮，希望將業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，比如有一家高廣東某生物制品公司采購螺旋藻軟膠囊產(chǎn)品的德國公司想進(jìn)入中國螺旋藻養(yǎng)殖和加工領(lǐng)域，便提出與它的中國供應(yīng)商成立一家專門經(jīng)營螺旋藻養(yǎng)殖和加工公司的意愿，并獲得了供應(yīng)商的積極回應(yīng)。

　　供應(yīng)商主導(dǎo)的伙伴關(guān)系通常出于一個(gè)動(dòng)因：穩(wěn)定客戶和市場(chǎng)。1997年以前，格力電器的許多區(qū)域大經(jīng)銷商只是它的忠誠客戶，這些經(jīng)銷商是從格力電器成立時(shí)（2001年）就與之建立了合作關(guān)系的。但因?yàn)橹皇侵艺\，經(jīng)常也會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷商賺足錢后就“兒大不認(rèn)娘”的事情，經(jīng)銷商的“叛變”帶來的直接后果是區(qū)域市場(chǎng)的大動(dòng)蕩。為了徹底解決和防止經(jīng)銷商背離導(dǎo)致的一系列問題，1997年底，格力電器率先在湖北市場(chǎng)將當(dāng)?shù)氐乃募掖蟮闹艺\經(jīng)銷商組合成了一家區(qū)域銷售公司，格力電器擁有銷售公司的控股權(quán)，但它不參與分紅，它只是想通過控股的方式來穩(wěn)定市場(chǎng)和客戶。第二年，湖北格力銷售公司實(shí)現(xiàn)了5.4億元的銷售額，同比增長40%以上，從而證明這種模式的成功。于是，從1998年底開始，格力在全國范圍推廣了這種廠商合作模式。2006年，格力進(jìn)一步讓它的全國范圍的11家大經(jīng)銷商（區(qū)域銷售公司）持有格力電器總股本的百分之十，從而使它與其主要經(jīng)銷商的關(guān)系更加緊密了。

　　與忠誠關(guān)系相似，在客戶主導(dǎo)的伙伴關(guān)系中，一個(gè)客戶是否能夠成為伙伴，并不取決于供應(yīng)商，而是取決于客戶。在這個(gè)意義上講，工業(yè)品企業(yè)要想獲得忠誠客戶，所能努力的方向和方法是，發(fā)現(xiàn)客戶中具有伙伴意愿的客戶，并努力適應(yīng)它們的意愿。在供應(yīng)商主導(dǎo)的伙伴關(guān)系中，客戶是否能夠成為伙伴，主要取決于供應(yīng)商是否具有將關(guān)系推進(jìn)為伙伴關(guān)系的意愿和行動(dòng)。

　　本文已經(jīng)寫得夠長了，該就此打住。




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