筆者認為，對于消費品來說，賣啥也不如賣生活方式；對于工業品來說，賣啥也不如賣生產方式。

　　有專家在談及工業品營銷時，針對目前中國工業品市場營銷的“關系營銷”現狀，提出了“工業品營銷贏在信任”的觀點。這個觀點倒是沒錯，可是建立客戶信任并不是一件很容易的事情，并且也是很理論化的事情。尤其在謀求與客戶第一次交易的過程中，快速建立客戶信任更不是一件容易的事情。關鍵就在于工業品企業拿什么讓客戶信任，以及怎樣做才能使客戶更容易產生信任。

　筆者認為，工業品交易越來越理性，下游客戶關心的是通過合作所能為其帶來什么樣的價值。對于價值，可體現為多個方面：更多的服務、更低的成本、更高的質量……然而，這些價值能給下游客戶所帶來的改變往往是有限的，或者是局部的，而不是革命性的或者具有顛覆性的。我們知道，下游客戶進行工業采購是用于再生產，其再生產的結果可能是工業品也可能是消費品。如果下游客戶因采用某一工業品供應商的產品后，能帶來生產方式上的轉變而“生產”出一種差異化的生活方式或生產方式，那么工業品企業帶給下游客戶的價值就是革命性的或顛覆性的。筆者認為，對于消費品來說，賣啥也不如賣生活方式；對于工業品來說，賣啥也不如賣生產方式。所以，工業品企業要努力為下游客戶帶來創新于市場的賣點，幫助客戶實現市場上的成功，這是工業品營銷的最高境界！在談及工業品競爭力時，往往會提到“差異化”與“低成本”兩個關鍵詞。實際上，關鍵不在于差異化在何處或者成本低多少，而在于因“差異化”或“低成本”能給下游客戶的再生產活動帶來什么樣的變化，這個變化才是最重要的，這個變化的結果關鍵是產生差異化的生產方式或生活方式。可見，工業品企業能為客戶帶來的最大價值就是為其提供獨特的生產方式，以支持其擁有獨特的生產方式或生活方式。（對此，圖示見圖1）

　　用生產方式提升客戶競爭力

　　根據政治經濟學上的解釋，所謂生產方式就是指社會生活所必需的物質資料的謀得方式，在生產過程中形成的人與自然界之間和人與人之間的相互關系的體系。生產方式的物質內容是生產力，其社會形式是生產關系，生產方式是兩者在物質資料生產過程中的統一。實際上，這是生產方式的宏觀概念，而微觀的生產方式概念則更貼近于企業。那么，什么是企業生產方式呢？就是企業從事產品生產的模式、技術、過程和方法，以及各種生產經營要素的相互作用體系。其實，這很好理解。諸如豐田汽車公司在20世紀60年代開始推行的一種生產方式??JIT準時生產方式（Just In Time，簡稱JIT）。JIT是指汽車零部件供應商將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。如此行事，汽車廠商可以壓縮成本、提升效率、減少資金占用，進而提升企業效益。而汽車零部件企業作為工業品生產經營企業，只有具備滿足JIT生產方式能力才有可能成為豐田汽車公司的供應商。

　　企業的生產方式始終處于變革之中，每一次變革都可能是一種顛覆性的革命，每一次變革都可能成就一些企業，也可能會使那些滯后于生產方式變革的企業大傷元氣。就拿汽車行業來說，最初是個別生產方式，產量小且無法滿足大量需求。于是，批量生產方式出現，產品可大量供應市場，成本、價格大幅下降，這時福特汽車率先實現批量生產結果而受益。再后來，日本豐田公司為生存，根據個性化市場需求，而創造出來的精益生產方式。結果，豐田的生產方式已在與大量生產方式的競爭中獲得了絕對的優勢。2005年，豐田的產量居全球第二位，其利潤總額卻是美國三大汽車制造商的總和。

　　對于生產方式，可以分為兩種情況：第一種是主導型生產方式。幾乎由工業品企業獨家就可以給下游客戶帶來顛覆性、革命性的生產方式變革。這樣往往是一些關鍵性工業品，諸如核心零部件、工業母機等；第二種是支持型生產方式。工業品企業只是下游客戶的眾多供應商中的一員，共同主導下游客戶。這種情況往往于配屬性工業品，往往同類競爭產品很多或者替代產品很多。另外，工業品企業在產品或服務上的每一次變革，都可能會給下游客戶帶來生產方式上的革命，這是“幫客戶成功”，具有很強的主動性與競爭力。同時，下游客戶發起的生產方式變革，也需要工業品企業的迎合與適應，否則將喪失市場機會，這是“追隨客戶成功”，具有極強的依附性與被動性。如果反應速度滯后，難于與下游客戶協同，就有可能被客戶“拋棄”。諸如企業界開始倡導清潔生產，即放棄那種以環境損害為代價的生產方式，追求一種可持續工業（又稱生態工業），建立零排放工廠，在產品設計、原材料利用、生產工藝、物料循環以及產品生命周期結束后再利用等各個環節實施全方位的變革。企業實施清潔生產，意味著企業生產方式將發生根本性的變革，即從傳統粗放式的生產轉向集約式的生產。但是，實施清潔生產要堅持五項基本原則，即環境影響最小化原則、資源消耗減量化原則、優先使用再生資源原則、循環利用原則及原料和產品無害化原則。為符合原則，需要上游工業品供應商的配合與支持能力，不符合要求的工業品供應商必然要被劃到圈外。

　　那么，一種生產方式對于客戶企業的意義與作用體現在哪里呢？一是幫助客戶提升速度與效率，包括新產品開發、工業生產效率、市場營銷效率等等。諸如波音777型飛機的幾百萬個零件全部在電腦里設計完成，設計制造周期為4.5年，而用傳統方法設計制造的波音757和767型飛機耗費了9至10年；二是幫助客戶降低作業成本，包括采購成本、生產成本、營銷成本、物流成本等等。兄弟工業在2007年推出了可支持多種生產方式的立柱移動式NC攻絲中心的頂級機型??“TC-32BN QT”型，該產品主要用于汽車部件加工。在產品群中，除了與以往相同的刀具庫存數為26把的規格外，還增加了40把的規格，更易于工序集成和多品種加工。采用這種產品與每道工序使用不同的設備相比，在1臺設備中集成多個工序可以提高運轉率，降低生產成本；三是幫助客戶提升經濟效益，包括“開源”獲利及“節流”獲利。根據媒體報道，湖北省175家企業開展了4年多的制造業信息化示范，示范企業的平均年銷售收入由9億元增長到16.7億元，平均庫存占用率由36%降到27％，平均新產品開發周期減少了近一半。典型的是武鋼，在武鋼1400米長的熱軋自動生產線，工人不需要在熱氣騰騰的現場作業，只需一名工人在控制室里點擊電腦鼠標就能完成全部操作，這得益于投資3億多元的武鋼整體產銷資訊系統。在武鋼信息系統運行后，使企業的鋼鐵主業生產周期平均縮短了5天，每年為武鋼創造直接經濟效益5000多萬元。

　　我們常說一個概念??核心競爭力，即企業可持續發展與贏利能力。實際上，一種生產方式的變革帶給客戶的不僅僅如此，更關鍵的是幫助客戶提升核心競爭力。企業以贏利為目的，更以持續贏利為至高目標，這需要企業具備核心競爭力。所以，工業品企業具備通過為客戶提供獨特的生產方式的情況下，幫助客戶獲得核心競爭力，這才是關鍵。所以，本文才倡導工業品營銷贏在提供生產方式。對于工業品企業，能否幫助競爭對手形成核心競爭力成為成功營銷的關鍵。對于企業核心競爭力，往往具有獨特性、不可復制性及難于模仿性，所以這就要求工業品企業為下游客戶所提供的生產方式是獨特而差異的，這樣下游客戶的生產成果才能是差異的，即差異化的生活方式或生產方式。（為說明問題，特以圖示的方式加以說明，見圖2）

　　圍繞生產方式幫助客戶成功

　　對于工業品行業，企業之間的競爭具有一定的“隱蔽性”。也就是說，工業品企業之間的競爭不像消費品那樣注重傳播，更很少有企業進行大肆炒作與制造轟動效應。雖然一些工業品企業也在做傳播，但這種傳播多為隱性的，即非大眾化傳播。工業品營銷主要是B2B（企業對企業）模式，直接針對目標客戶發起銷售攻勢。但是，這并不意味工業品市場競爭不夠激烈，實際上工業品的競爭甚至要比消費品還要激烈。因為消費品企業很難做到站在最終客戶（消費者）面前實施一對一溝通，而工業品則需要大量的直接溝通。經常可以看到這種情況，多家工業品企業爭奪一個工業采購項目而爭得不可開交，甚至夾雜著“灰色交易”。

　　無論工業品企業通過何種方式向客戶推銷自己的產品，總要向客戶端出自己的賣點，或者說對客戶的利益點及利益支撐點。筆者認為，面向未來的工業品營銷有四重境界：一流企業賣生產方式，二流企業賣解決方案，三流企業賣服務，四流企業賣產品。對于解決方案營銷，這是目前工業品營銷領域里很熱的一種模式。什么是解決方案？就是工業品企業為客戶提供的產品、服務、信息等一系列的定制化組合，使客戶獲得一站式、個性化的整合化服務。很多企業都由單純地賣產品（或服務）轉型為解決方案提供商，諸如IBM把個人電腦業務賣給聯想而專注于提供軟件解決方案；微軟的首席運營官Kevin Turner提出要把微軟從一家產品型的公司變成方案型公司；日本的理光公司也從單純地銷售產品轉向為客戶提供信息系統的解決方案。可以說，解決方案緊扣了工業品（包括工業產品、工業服務、信息產品等）營銷的脈搏。但是，更關鍵的是，通過為客戶提供解決方案是否為客戶帶來了質的變化，即是否幫助客戶創造了一種具有競爭力的生產方式或生活方式，這才是關鍵。

　　解決方案往往輸出一種獨特的生產方式，但并不是所有情況下，解決方案都等同于一種生產方式。我們來看一個例子：1999年，蒙牛正處于創業階段，企業面臨著新產品的抉擇難題。當時，市場上高價的利樂磚牛奶擺滿貨架，而其百利包、聚脂包裝的產品也比比皆是。此時，利樂公司中國市場的負責人去找牛根生，但并不是直接談包裝材料采購問題，而是與蒙牛在創業的角度，幫助蒙牛規劃工廠、建設生產線和開發新產品等一攬子發展計劃。最后，通過分析鎖定在常溫液態奶這個項目上，讓蒙牛的發展模式完全不同于伊利，獲得了全新的市場機會，也同樣讓自己獲得了蒙牛這個穩定的大客戶。正是利樂公司的幫助下，蒙牛最后選擇了市場空白點??中價位鮮奶，而當時剛剛上市的利樂枕包裝正符合這個價位，利樂枕牛奶從此在中國市場上火了起來。蒙牛在中國市場上最先采用利樂枕，顛覆了市場上既有的產品規則，很快就取得了很大的市場份額，成為行業的領頭羊。實際上，如果當初蒙牛采取利樂磚，結果可能就大相徑庭了。2003年3月，世界著名的無菌紙包裝生產商、利樂首席執行官蔡爾柏赴蒙牛乳業集團，親手將“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”的獎牌授予蒙牛總裁牛根生。這標志著蒙牛利樂枕產銷量居全球第一，蒙牛不僅是全球最大的利樂枕牛奶制造商，而且是所有使用這一包裝的液態飲料廠家中的老大。利樂提供給蒙牛的不僅僅是設備或者包材，也不僅僅是服務，而是一種生意的解決方案。更關鍵的是，因為利樂為蒙牛提供了一種獨特的生產方式，使蒙牛利樂枕牛奶為消費者創造了一種獨特的生活方式，即常溫保存、無菌包裝、口味純正、新鮮衛生的牛奶新品項。這從利樂的廣告語就可看出使用利樂枕包材的產品優勢：找到利樂，找到新鮮。這恰當體現了利樂公司有一核心營銷思想：幫助客戶成功，同時成功自己。

　　那么，作為工業品企業，應該如何圍繞生產方式去幫助下游客戶成功，有很多做點，現介紹兩點：

　　1、幫助下游客戶進行新產品開發

　　客戶企業進行新產品開發的過程中，往往需要采購部門早期參與進來。新產品研發部門一旦將新產品概念化以后，就會征詢采購的意見，以確定原料及零部件資源實現的可能性。但是，僅僅有采購部門的參與還不夠，還要讓上游供應商早期參與進來，尤其核心材料與零部件供應商的參與，作為價值鏈合作伙伴獲取能夠為企業帶來更大的利益，甚至獲得更多技術支持甚至獨家技術支持，無疑這將增強新產品的競爭力。諸如易圖通是中國導航電子地圖行業的先行者之一，它于1997年開始研制中國導航電子地圖。2006年，獲得了全球領先的導航地圖公司??日本善鄰株式會社在中國的獨家技術支持。所謂供應商早期參與是指讓一個或幾個選出的供應商和采購方的設計小組一起合作，進行早期的產品規劃開發，其目的就是利用供應商的專業技能和經驗來使工藝、組裝和運送等更有成效。新產品開發企業同供應商的關系，已不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的戰略合作伙伴系。諸如A.O.史密斯公司是福特汽車的車架供應商，在新產品早期設計過程中，福特就把A.O.史密斯公司拉了進來，他們的合作關系也變得穩定而具有戰略性了。原來，A.O.史密斯公司在福特新車投產前才能得到一年期合同，但是后來參與了早期汽車設計并做出了貢獻，結果在新車投產前三年就獲得了五年期的合同。總體來說，供應商早期參與可為客戶創造三大優勢：一是降低新產品研發成本；二是提升新產品質量；三是獲得供應商的技術、價格及其他方面資源的支持；四是提升新產品上市的成功幾率……

　　2、幫助下游客戶進行品牌互動傳播

　　對于能夠為客戶提供生產方式的工業品企業來說，實際上與客戶是一體的，有客戶的成功才有自己的成功。所以，這類工業品企業也往往會把做品牌作為營銷的一個重要任務，以幫助客戶增加產品賣點。諸如利樂（包材）、英特爾（處理器）、杜邦（萊卡）、APP（紙漿）、康明斯（發動機）等品牌都是這樣做的，通過做品牌實現自身與下游客戶之間的共贏。康明斯始創于1919年，近一個世紀以來，這家美國財富500強企業專注于核心業務發動機領域取得巨大的成績。康明斯發動機廣泛應用于重型卡車、中型卡車、巴士、娛樂休閑車、輕型商用汽車和皮卡車等公路用車輛，以及工程機械、礦山設備、農業機械、船舶和鐵路等非公路領域。康明斯品牌不僅擁有良好的屬性形象，還具有良好的市場形象與社會形象。在合作上，為客戶提供了豐富的支持。諸如康明斯為宇通提供更快的響應速度、更好地支持宇通海外業務拓展、雙方進行深度技術合作、在全球范圍內統一和宇通的業務接口等。再如，北京公交采用的康明斯低排放天然氣發動機，改善了中國首都的大氣質量，更有利于北京公交打造“綠色公交”。在品牌傳播方面，康明斯在全球實施品牌整合戰略，新的品牌戰略將康明斯所有的業務部門和產品線全部統一整合到康明斯名下，并采用紅、黑這兩種更具視覺沖擊力的顏色，賦予康明斯的企業標識較以往更為突出的外觀形象和視覺感受。同時，傳播語“康明斯動力建設更美好的生活”更是深入人心。這一新的品牌形象將為公司全部業務部門以及世界各地的運營機構所采用，有助于強化康明斯全球品牌的客戶認知度。實際上，康明斯在賣品牌的同時，也為采用康明斯發動機的汽車廠商帶來了利益。因為康明斯發動機幫助乘用車實現了創新化的生活方式，而幫助商用車創造了創新化的生產方式。