一、一個傳統的老大難問題
　　工業品營銷From EMKT.com.cn雖然千變萬化，但一直與日用品有個本質區別，就是所謂“直銷”的成分比較重：對業務人員的個人能力依賴特別大，如個人的客情關系、談判能力、客戶拜訪效率等；這就使得交易成本難以通過交易的規模化來降低；

　　明顯證據之一，就是書店里面談業務員技能、業務員管理等的書籍，幾乎全部是針對工業品業務員的；快速消費品行業則更強調招商會議策劃、廣告、促銷等體系性手段，越來越不依賴業務員的個人技能。

　　市場經濟之初，工業品企業“推銷員滿天飛”， 業務員“走遍千山萬水、想盡千方百計、說盡千言萬語、歷經千辛萬苦”，請客送禮拉關系；業務人員的社會資源，勤奮、做人做事風格等，甚至酒量，決定著企業的市場份額；

　　后來，隨著市場化程度提高、客戶需求個性化程度提高，一些新的方法陸續出現，例如FAB銷售模式（產品的特征（功能）、優點和給客戶帶來利益）、“技術會議推廣”， “顧問式銷售”，SPIN模型，“解決方案銷售”；

　　再后來，引進了一些對業務員進行支持的技術，如“技術部門前移”、“體系營銷”等；

　　所有這些銷售技術，總的趨勢是，對業務人員社會資源、人際關系、交際能力、自我管理、自我激勵等的要求逐步下降，但對業務員提出了新要求，例如整合企業各部門所有資源的能力，對產品技術的理解力，對客戶銷售部門客戶使用部門客戶行業的知識、創見，甚至幫助客戶擴大生產規模提升競爭能力的能力；這些都增加了要求；

　　總的趨勢是，雖然對業務員性格、心態、勤奮等層面的要求有所下降，但對于業務員產品知識和產品演示技能，企業資源經營能力，等等等等，要求是越來越高！

　　嚴重依賴業務員個人能力，導致以下結果：

　　（1）合格業務員比例低；

　　中國是個勞動力大國，即使你選擇性地只錄用60分以上的員工，人才也許還夠用；但你非要聘用90分以上的，我想，即使中國勞動力再增加幾倍，你企業也只有濫竽充數；

　　不合格的業務員由于業績不佳，公司在他身上的投入無法回收；許多業務員的銷售額還低于工資、差旅費；

　　（2）流失快；

　　能干的業務員非常容易被同行吸引去；不能干、暫時沒有機會取得業績的，則很快被你淘汰；

　　我們在咨詢實踐中接觸企業較多，做個一個“優秀業務員綜合成本模型”，把尋找成本、激勵成本、機會成本、用人不當的風險等都考慮進去，結果發現，通常，用2倍以上的薪水挖到競爭對手的優秀人才，都非常合算。“人力資源成本管理工具”只會鼓勵“挖人”而不是自己培養人、或者廣種薄收。

　　（3）業務員不忠誠。

　　業務員感受到的企業關心較少，感受到的職能部門官僚主義較多，忠誠度難以培養。

　　（4）人力資源總成本非常高

　　表面看中國企業的員工工資很低；但是，由于沒有社會保障體系，員工對于待遇的期望值非常高；由于員工沒有社會福利，從政府、社會的獲得非常少，所以違法成本很低；這就使得中國企業的人力資源管理成本較高；加上員工不斷流失造成的尋找成本；

　　中國企業的人力資源總成本肯定高于國外；

　　所以，企業只能給出這樣的直接工資；

　　能干的不愿意接受這種工資；能接受這種工資的又不能干；

　　薪酬與業務員能力的關系實際上已經進入“死角”或者實際上長期游走在死角的邊緣；

　　許多高管，甚至咨詢顧問，堅決反對顧問式銷售、SPIN等工具，認為這些玩意在中國行不通，里有正是：“業務員能力差時這些工具用不了，用得了的時候必定是業務員大面積跳槽”，國外的銷售新技術大都只能停留在培訓課堂上。

　　為了突破業務員人力資源瓶頸，許多公司作出的努力是“心態培訓”、“激勵培訓”、“潛能發揮”、“挫折訓練”之類；這些培訓，運氣好時它是“春藥”，見效一時而不解決絕根本問題；運氣不好時，只是安慰藥：“聽課時激動、課后不懂”；運氣最差時候，它還成為毒藥：有位臺灣籍成功學講師對我說，“有一次，我講得太好了，業務員們聽完我的成功學課程后紛紛辭職、追求個人更大發展去了”；企業老板就只有哭了。

　　也有一些專家們提出了能夠使問題部分解決、至少緩解部分沖突的對策；例如，深圳南方略咨詢公司劉祖軻先生率先總結歸納了六化原則：價值優先化、業務模式化、內容可視化、談“單”過程化、過程流程化和流程制度化；推行這六化，能夠在一定程度上實現“銷售隊伍機械化”，降低對于人員技能的要求，讓低的業務人員從事較難的工作，從而突破人員瓶頸。劉先生以這六化，為深圳瑞德豐、廣西田園等農資企業服務，貢獻很大；我在做海南正業中農高科股份的顧問時，也倡導了這“六化”。

　　今天，我們似乎找到了根本的解決之道：品牌化。

　　二、企業品牌化的意義

　　菲利普.科特勒董事長最近的著作《B2B品牌管理》，是對工業品企業“企業品牌化”技術的最系統的總結；　

　　“企業品牌化”的基本意義是：

　　把工業品企業的興奮點，從討好客戶、刺激客戶、說服客戶，變成吸引客戶；從而改變成交過程中的關鍵點；

　　打個比喻說，好比追求一個女孩，以前的所有模式創新都是量變而不是質變，歸根結底都是直接討好那位女孩、企圖說服那位女孩；人員拜訪、行賄、拉關系，相當于請吃飯、送花、送首飾；顧問式銷售等技術，則相當于承諾百年之后贈送遺產；

　　而品牌化則是增加自己的魅力，吸引意中人，讓女孩求自己。

　　所以，這時候的區別才是根本的。

　　走品牌化而成功的工業企業已經很多；美國《商業周刊》評選出來的2006年全球最具價值品牌100強的榜單上，排名第三到第五的IBM、通用電氣和英特爾均為工業品企業中實施企業品牌化戰略而成功的典范。

　　這些強勢的工業品品牌，與那些依靠業務團隊每天拜訪的供應商相比，在客戶心目中的價值的區別，是不言而喻的；對業務人員的依賴，會小得多；與客戶的“交易總成本”，也會低得多；
　　三、怎樣塑造工業品企業品牌

　　工業品品牌的內容除了傳統的產品層面特點（技術、性能、質量、價格等）之外，還包括企業層面的因素，如價值觀念，如投資者經營者成功經歷、經營風格、人格魅力、道德品質等；企業文化規范：包括企業對人、對合作伙伴、對客戶、對社會公眾等的價值觀，處世原則；

　　也包括企業形象包裝，包括投資經營團隊包裝；企業基層團隊的包裝，如質量、技術；企業盈利能力、實力等的包裝；

　　塑造工業品企業品牌共有5個步驟：

　　（1）了解客戶公司對供應品公司真實關心的項目（產品、服務、及時性、安全性等），以及各個項目的權重（相對重要性）；了解客戶公司對供應品公司“真正最在意、最看重的是什么”，怎樣的形象會使你覺得最愿意合作等。

　　采購工業品時，顧客究竟關心哪些因素：這些因素分別的重要性怎樣？許多人往往簡單化為“比質比價”或者加上一條“比關系”；

　　科特勒的《B2B品牌管理》描述了在工業品和日用品之間，客戶對品牌利益要求的區別；兩者所要求的項目大體相同，而權重卻很不一樣：



　　工業品客戶特別在意風險，這是個非常重要的觀點。

　　2001年我曾經擔任廣東佛山松川企業公司營銷顧問；公司主產品是食品包裝機；當時我們處境尷尬：溫州、青島等地許多企業的同類產品，價格低于我們很多；而進口設備雖然價格高，質量卻比我們好得多；我們被夾在了中間；

　　以董事長黃松為首的決策層、智囊團，深刻理解了“風險”等要素，提高定價，甚至比競爭對手同檔次機器高出1倍；在東莞、福建、成都等客戶密集區域建立稠密的辦事處，配備足夠的備件；然后向客戶宣布，使用松川機械，如果機器出故障，備件2-4小時到達；

　　作為食品生產企業，故障排除的時間成本遠遠高于機器采購成本；備件是4小時到達還是48小時到達，往往關系到遠比機器價值高的半成品的安全（例如發酵后的餅干、做好的冰激淋，不可能長時間等待包裝），還關系到訂貨合同的兌現等市場因素；

　　所以，我們提高價格、建立密集網絡，比降低價格更能夠為客戶創造價值；企業利潤得到高速增長，為客戶創造的價值反而增加---不讓利、甚至增加自身利益，客戶得到的反而更多。

　　當年銷售額翻番，利潤率提高，公司成為食品中檔包裝機的第一品牌；

　　2002年之后，松川公司發財了，便逐步在成都、上海、天津等地興建新的廠房，來滿足日益增加的被吸引過來的客戶的需要；

　　這都得益于這樣的認識：其一，顧客的真實需求永遠值得我們認真研究，切不可以以己度人；其二，顧客可能并不知道他“應該”需要什么；在質量、價格等常規問題背后，可能存在更加重要的興奮點；我們的機會就在于：對顧客施加影響，棒喝一聲，使顧客關注價值恰好是企業產品和服務所能提供的價值。

　　白酒的原酒供應商則面臨樣著質量與價格的相對權重被顛倒位置的格局：原酒以前主要是價格競爭；但今天的消費者日益增加著對質量的關注；今天，低檔原酒與高檔原酒之間的價格差一般不超過20元，而加工成陳品酒之后，消費者愿意接受的價格卻相差數百元；

　　消費升級使酒廠的興奮點轉移到中高端白酒，從而降低了對于原酒廠產品價格的敏感性；迫使原酒廠提高質量、跳出價格戰；

　　于是，優質原酒產區（成都盆地產區和金沙江流域產區）即使價格高，也取得了全國80%以上份額。而固執地繼續生產低值低價原酒的企業，市場范圍則越來越小。

　　（2）圍繞“顧客讓渡價值”，規劃企業內部相關的“品牌元素”，形成基于自身核心能力的“品牌價值”

　　按照塑造工業品企業品牌的需要，在管理、營銷、生產、質量等各個環節，發掘、清理出對“供應商企業品牌”最有價值的所有元素；

　　消除不利于“工業品企業品牌”、引發客戶戒備疑慮或者破壞信任的元素；例如，“市場反應慢、應變遲緩”，“成交價格低、但總體成本高”；

　　能否使你提供的顧客價值具備真正的競爭力，不僅在于你先想了什么點子、先做了什么（例如松川的配件服務網絡），還在于你的整個體系是否支持。

　　（3）依據“品牌價值”，提煉我們對客戶企業群體的“品牌承諾”

　　讓所有客戶，提到某工業品，就聯想到我們的專業精神、我們的責任心等它們最關心的要素。

　　科特勒所稱道的成分品牌化（內置品牌化），我個人認為，是很有力量的品牌承諾；例如，英特爾公司“芯好，一切都好”，利樂公司 “找到利樂，找到新鮮”等的對于消費者的直接承諾，五糧液原酒對金六福、瀏陽河等品牌的消費者提供的質量保障承諾，都是以對最終消費者的“質量承諾”來承諾自己給直接客戶的“品牌價值”。這種承諾，當然是最有力度的。

　　（4）創意系統的、體現“品牌對渠道的承諾”的宣傳品

　　中國現有的許多企業做宣傳品，都是“琳瑯滿目、制作精美、空洞無物、莫名其妙”；企圖一個宣傳品打遍天下。

　　從產品手冊，到人員形象，無不體現著“企業的品牌化”。應該：確立體現品牌核心價值的“記憶點”（聯想物）；對于推銷人員使用、展會使用等，做不同的規劃；

　　互相呼應、補充；共同烘托出品牌的價值。

　　（5）策劃品牌傳遞

　　品牌通過所有客戶接觸層面傳播；

　　錯誤的傳播策略，會妨礙業績的取得。工業品營銷專家孫路弘曾經在《銷售與市場》上舉例討論工業品傳播策略的重要性；

　　他質問說：“為什么三菱電梯的廣告播出后，其電梯的訂單數反而下降，而其小型工具卻賣得好？為什么奧蒂斯（奧的斯）電梯幾乎不做電視廣告，卻穩定保持市場占有率？”

　　我們強調“品牌體驗場”的傳播、主張降低人員推銷的權重；

　　例如，我們專門為某家音響設備制造企業（既作為設備賣給夜總會、劇場，又作為消費品買個個人）開發的“雙終端模型”，可供多數工業品企業制訂傳播策略時候參考：



　　“技術服務”包括：登門到各大夜總會、劇院等推介，免費培訓客戶的調音師等員工；委托社區店，及經銷商的專賣店，為消費者調試的個性化音響效果；

　　推廣終端的終極目標是培養該品牌音響的“發燒友”；

　　大賣場指國美、蘇寧這樣的賣場；

　　經過雙終端規劃后，大賣場作用下降，推銷人員難度降低、權重降低；推廣終端系統作用提升，企業渠道掌控力加強。　　

　　有了上述“品牌化”，我相信，它們業務人員的工作難度會比我們小得多；企業的人力資源總成本降低，銷售中的不確定性因素減少，真實的、可持續的核心競爭力加強。