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          工業(yè)品營(yíng)銷策略及經(jīng)典案例分析
        
        
        
        
          
        
        
      
        
      
        
        
        
          
          工業(yè)品營(yíng)銷策略及案例
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              利樂模式：工業(yè)品營(yíng)銷的新出路
            
        
            
        
              
            
        
            
        
              發(fā)布時(shí)間:2008-10-17 11:25:31    訪問統(tǒng)計(jì):點(diǎn)擊次  評(píng)論: 次   作者: 李志起 
		  
		    
            
        
            
        
              
            
        
            
        
              
        
                  
        
                    
                  
        
                
        
                  
        
                    
        
                      　　和眾多的消費(fèi)品企業(yè)相比，中國(guó)工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷問題一直沒有得到相應(yīng)的重視，后者在數(shù)量上其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者，但就品牌知名度而言，實(shí)在是屈指可數(shù)。　　 
        　　在這些企業(yè)的心目中，工業(yè)品營(yíng)銷一直等同于“關(guān)系營(yíng)銷”和“灰色營(yíng)銷”，如果想讓客戶看中，好象除了請(qǐng)客吃飯、送禮回扣之外，沒有其它手段。因此，中國(guó)的工業(yè)品企業(yè)在營(yíng)銷手段上的落后，已經(jīng)極大的影響了工業(yè)品企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。 
        　　對(duì)比國(guó)外同樣的工業(yè)品企業(yè)來(lái)看，至少有兩個(gè)例子值得我們借鑒、學(xué)習(xí)和思考。一個(gè)是ＩＴ行業(yè)的Intel公司，一個(gè)是包裝材料行業(yè)中的利樂集團(tuán)。對(duì)于Intel，大家更多的是簡(jiǎn)單地將它當(dāng)成高科技企業(yè)看待，認(rèn)為它是在技術(shù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷，對(duì)客戶（計(jì)算機(jī)廠家）產(chǎn)生直接影響，而忽略了它在營(yíng)銷推廣和品牌塑造上的成功。　　 
        　　利樂呢？大家又因?yàn)樗硖幇b材料行業(yè)，而對(duì)它有些輕視。除了在行業(yè)中以及它的直接應(yīng)用客戶中比較多地知道它的赫赫威名之外，許多企業(yè)對(duì)它的成功其實(shí)并不了解。　　 
        　　事實(shí)上，利樂集團(tuán)已經(jīng)是全球最大的飲料紙包裝生產(chǎn)商之一。在中國(guó)，蒙牛、伊利、娃哈哈、匯源、王老吉等知名品牌都先后選用了利樂作為紙包裝的供應(yīng)商，而且在中國(guó)，利樂集團(tuán)在同行中還基本上沒有遇到有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已經(jīng)處于壟斷地位。單單說(shuō)蒙牛、伊利吧，它們的主力品種――常溫牛奶產(chǎn)品，都是１００％選用利樂包裝，由此可見它是何等的厲害。　　 
        　　作為蒙牛、伊利、王老吉這樣的優(yōu)質(zhì)客戶，可以想象有多少包裝廠家想要成為它的供應(yīng)商，為什么這樣的好事偏偏落在利樂公司頭上呢？而且蒙牛、伊利作為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都并不忌諱同樣跟它進(jìn)行合作，它憑什么能對(duì)客戶產(chǎn)生這樣大的影響力呢？　　 
        　　在ＣＢＣＴ看來(lái)，利樂的成功之道主要有以下幾點(diǎn)：　　 
        　　首先：重視品牌營(yíng)銷而不僅僅依賴于技術(shù)上的強(qiáng)勢(shì)地位。　　 
        　　與一般的工業(yè)品企業(yè)不同，盡管利樂在技術(shù)上也有相當(dāng)?shù)膹?qiáng)勢(shì)地位，但它對(duì)品牌的建設(shè)更加重視。從2005年開始，利樂集團(tuán)通過“利樂，保護(hù)好品質(zhì)”的健康訴求成功打響品牌第一戰(zhàn)，它不甘心做幕后英雄，在中國(guó)市場(chǎng)尤其注意品牌形象建設(shè)。2006年開始，利樂又通過嘗試“品牌聯(lián)合推廣模式”為品牌進(jìn)行提升取得了不錯(cuò)的成效。利樂品牌在中國(guó)包裝市場(chǎng)已經(jīng)形成相當(dāng)強(qiáng)大的影響力。 
        　　這和當(dāng)年Intel的品牌策略幾乎如出一轍。上個(gè)世紀(jì)90年代初期，Intel公司憑借一項(xiàng)“Intel Inside”計(jì)劃，讓當(dāng)時(shí)面臨重壓的Intel公司迅速崛起，成為全球第一大CPU芯片供應(yīng)商。如今，利樂推出的這這種“品牌聯(lián)合推廣模式”與“Intel Inside”計(jì)劃有著驚人的相似。可以想象，如果有一天利樂成為全球第一大包裝材料供應(yīng)商，也不是不可能。　　 
        　　其次，率先創(chuàng)新自己的價(jià)值定位，轉(zhuǎn)換身份，贏得主動(dòng)。 
        　　現(xiàn)在的利樂集團(tuán)，從來(lái)不將自己看作一個(gè)單純的一個(gè)供應(yīng)商的身份，而是將自己的定位在在“企業(yè)服務(wù)商”這個(gè)角度。在利樂公司看來(lái)，“利樂提供給客戶的是生意的解決方案，而不僅僅是設(shè)備或者包材，甚至不僅僅是服務(wù)。” 
        　　當(dāng)年，在牛根生剛剛創(chuàng)立蒙牛時(shí)，利樂正是利用這一身份轉(zhuǎn)換為蒙牛的發(fā)展幫上了大忙。它在中國(guó)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人去找牛根生，但并不是直接談包裝材料采購(gòu)問題，而是跟在蒙牛創(chuàng)業(yè)的角度上，幫助他們規(guī)劃工廠、生產(chǎn)線和新產(chǎn)品等一攬子發(fā)展計(jì)劃，最后通過分析鎖定在常溫液態(tài)奶這個(gè)項(xiàng)目上，讓蒙牛的發(fā)展模式完全不同于伊利，獲得了全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也同樣讓自己獲得了蒙牛這個(gè)穩(wěn)定的大客戶。 
        　　一個(gè)只會(huì)推銷自己產(chǎn)品的企業(yè)，和一個(gè)可以更多地站在客戶的立場(chǎng)上提供解決方案幫助的企業(yè)，哪一個(gè)更受歡迎呢？答案是不言而喻的。在今天越來(lái)越競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，客戶對(duì)供應(yīng)商的要求已經(jīng)越來(lái)越高，一旦供應(yīng)商能創(chuàng)造這種價(jià)值，則客戶的依賴性也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。毫無(wú)疑問，這是最有前景的發(fā)展機(jī)會(huì)。 
        　　第三，不僅僅滿足于在企業(yè)客戶中建立認(rèn)知，而是率先向消費(fèi)者“示愛”，創(chuàng)造更大的市場(chǎng)影響力。 
        　　當(dāng)年Intel花費(fèi)數(shù)億美元在全球打響“Intel　in side”戰(zhàn)役時(shí)，許多人都以為是Intel公司頭腦發(fā)暈的舉動(dòng)。直到后來(lái)，消費(fèi)者在終端選電腦首先看有沒有Intel芯片，甚至將Intel芯片當(dāng)成電腦先進(jìn)不先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才恍然大悟。 
        　　Intel無(wú)疑是聰明的。它并僅僅滿足于企業(yè)客戶對(duì)自己的認(rèn)可，因?yàn)橛袝r(shí)候，僅僅被企業(yè)客戶、被行業(yè)對(duì)手認(rèn)可，其實(shí)也是非常危險(xiǎn)的，這意味著自己的話語(yǔ)權(quán)還不夠強(qiáng)大，甚至地位并不平等。因此，它將自己的訴求對(duì)象延伸到最終的消費(fèi)客戶，在消費(fèi)者心目中建立影響，完成對(duì)消費(fèi)者的教育工作，從而獲得了更大的博弈能力。 
        　　利樂公司今天也在進(jìn)行同樣的工作。盡管它才剛剛開始這一戰(zhàn)略，但它正在力圖通過“品牌聯(lián)合推廣模式”讓消費(fèi)者知道，選用利樂包裝的產(chǎn)品，才是最安全、最讓人放心的。 
        　　消費(fèi)者在購(gòu)買電腦時(shí)，已經(jīng)會(huì)主動(dòng)購(gòu)買有intel芯片的電腦，而在購(gòu)買牛奶時(shí)，會(huì)不會(huì)主動(dòng)購(gòu)買用利樂包裝的牛奶呢？這無(wú)疑是利樂最大的夢(mèng)想。一旦成功，則利樂將不僅僅是企業(yè)的座上賓，也會(huì)成了消費(fèi)者心目中的保護(hù)神了。　　 
        　　最后，利樂公司并不陶醉在與大客戶的合作中，而是將未來(lái)的發(fā)展重心放在了數(shù)量更多的中小企業(yè)身上。 
        　　中國(guó)的許多工業(yè)品企業(yè)，最夢(mèng)寐以求的就是擁有大客戶。因?yàn)榇罂蛻敉馕吨�(wěn)定的利潤(rùn)、超大的采購(gòu)規(guī)模，可以讓企業(yè)穩(wěn)定安全的發(fā)展。利樂在前期市場(chǎng)開發(fā)策略中，也正是通過對(duì)超級(jí)明星客戶的壟斷，在市場(chǎng)中建立了自己的影響力。 
        　　但任何事物都有兩面性。許多企業(yè)在壟斷大客戶的同時(shí)，也反過來(lái)被大客戶所壟斷：自己的發(fā)展受制于大客戶的發(fā)展，常常一榮俱榮，一損俱損，而且大客戶的制衡術(shù)一般也是非常高明的，雙方的地位有時(shí)候并不能夠真正地平起平坐。這樣做，好比將刀把交在別人手里，而將自己置于危險(xiǎn)境地。 
        　　不管是Intel，還是利樂，都是很明白這一點(diǎn)的重要性的。因此，它們?cè)谕瓿蓪?duì)優(yōu)質(zhì)客戶的占領(lǐng)后，又將眼光盯上了行業(yè)中成長(zhǎng)性良好的中小企業(yè)。比如，利樂對(duì)石家莊三鹿、對(duì)西安銀橋乳業(yè)這樣中小規(guī)模企業(yè)的開發(fā)，就體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略意圖。 
        　　合縱聯(lián)橫方能自保，看來(lái)Intel和利樂都是深諳這一舉措的要害的。　　 
        　　正是通過以上方法的巧妙運(yùn)用，利樂也在中國(guó)市場(chǎng)如魚得水，市場(chǎng)份額數(shù)年來(lái)一直節(jié)節(jié)攀高。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷加入，如瑞士SIG集團(tuán)康美包、美國(guó)國(guó)際紙業(yè)這些后來(lái)者的生產(chǎn)線已經(jīng)出現(xiàn)在蒙牛、伊利、光明等利樂的核心客戶車間中。此外，諸如青島人民印刷、山東泉林等國(guó)內(nèi)企業(yè)的包材也出現(xiàn)在利樂的生產(chǎn)線上，但利樂的高明之處就在于，并不僅僅將產(chǎn)品作為自己的唯一競(jìng)爭(zhēng)法寶，而是更加“加強(qiáng)自己的全方位服務(wù)，比如供應(yīng)鏈、技術(shù)支持等等”（利樂企業(yè)某副總裁語(yǔ)），將企業(yè)客戶和消費(fèi)一起捆綁進(jìn)自己的利益戰(zhàn)車當(dāng)中來(lái)。　　 
        　　ＣＢＣＴ認(rèn)為，這種經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)工業(yè)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常具有借鑒意義的。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)不能成為核心壁壘的時(shí)候，品牌往往是工業(yè)品營(yíng)銷制勝的法寶。正如我們所看到的，在施正榮所畫出的著名的“微笑曲線”的兩端，一端是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，另外一端則是品牌影響力。我們無(wú)論如何，也必須學(xué)會(huì)至少在其中一端上建立自己的核心優(yōu)勢(shì)，而不是將所有法寶只押在技術(shù)這個(gè)唯一的籌碼上。
        		
                    
        
                
        		
            
        
            
        
              
            
        
            
        
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